滴滴收编Uber ：和平是打出来不是谈出来的

　　合并

　　一场双赢的结局：恋不起的“补贴战”

　　政策不确定性厘清之后，滴滴和Uber这两个昔日的“死敌”迅速坐到了谈判桌前达成了共识。

　　7月28日，中国交通运输部等7部委发布了全球范围内第一部国家级的网约车法规——《网络预约出租汽车经营服务管理暂行办法》宣布网约车合法，8月1日就传来了滴滴出行和Uber的合并消息，从开始的猜测，到当事方“辟谣”，再到最后的确认——剧情在一天内几经反转。

　　对于双方而言，这个结局可谓皆大欢喜。第三方数据研究机构中国IT研究中心发布的《2016年Q1中国专车市场研究报告》数据显示，今年一季度，专车市场中滴滴专车以85.3%的订单市场份额居行业之首；Uber中国和易到分别以7.8%、3.3%位列二、三位，排名第四的是神州专车。

　　尽管第一和第二之间看上去相差悬殊，但一些评论人士指出，Uber的用户品牌和口碑认知也有优势，这也给了Uber中国“后来居上”的信心，一位接受《中国经营报》记者采访的Uber区域总经理表示，Uber能在一些城市快速追平市场份额——而这次的合并，无疑将这种威胁扼杀在了摇篮中。

　　根据上述数据，合并后的滴滴优步占据93.1%的市场份额，而滴滴出行公布的数据显示，成立4年以来已拥有3亿注册用户、1500万注册司机和车主，服务涵盖出租车、专车、快车、顺风车、代驾等多个垂直领域，每日完成的订单量突破1600万。

　　但这背后却是巨大的资本铺垫，英国《金融时报》网站去年9月就引用普华永道的一份财务报告指出，滴滴出行的净亏损已经达到了收入的三倍还多；Uber也是同样，其创始人特拉维斯·卡拉尼克（Travis Kalanick）在接受采访时表示，Uber中国每年亏损超过10亿美元——这是在其他市场不曾有过的。

　　因此对于Uber来说，中国市场的潜力尽管可以预见，但是却“遥不可及”，有知情人士就对媒体表示，与其说是Uber管理层选择通过合并的方式结束中国市场的战争，倒不如说是为了保全球业务而向资本市场妥协。“Uber正处于上市IPO退出的节点，这样会影响其估值。” 上述知情人士对媒体指出，中国市场其实占到Uber业务量的约40%，但只占到其营收的15%。

　　另一方面，在Uber已经实现盈利的美国市场，却有迹象显示增长正在放缓， eMarketer在今年5月的一份市场研究报告中也预测指出，使用打车服务的美国用户预期增速将由 2017 年的 13.3% 收窄至2018 年的 7.2%。美国调查机构皮尤研究中心（PewResearch Center）最近的一项研究显示，Uber 核心打车服务只对很小一部分美国人——高收入的城市年轻人有吸引力。

　　一方面久攻不破，持续亏损，另一方面市场却增长乏力，正如分析人士所言，Uber如果继续僵持的话，会错过有利的上市窗口，目前680亿美元的估值或将缩水。

　　“对于Uber而言，并入滴滴之后获得合并公司的股权对其上市估值利大于弊，一方面通过资本纽带还能收获中国市场的增长，另一方面能剥离具体业务的牵绊，减小全球的运营压力。”易观互联网出行研究中心研究总监张旭指出。

　　摆脱中国业务“拖累”的Uber或许能将精力投诸到更具想象力的业务发展中，比如发展UberEats和UberRush等派送服务，以及投入更多资金去打造无人车。而在中国市场之外，Uber可以进一步扩张国际市场——如滴滴一样的本土竞争者也同样严阵以待，比如印度的Ola、东南亚的GrabTaxi等。

　　北京大学投资学教授杰弗里·托森（Jeffrey Towson）就指出，18个月前，Uber的中国业务就已经失去价值，赢得中国市场也许是Uber的首要计划，与滴滴达成交易很可能是他们的备用计划。但是不管怎样，选择合并是Uber当前最好的结局，也是两家公司的最好结局。

　　资本

　　和平是打出来，不是谈出来的

　　和平是打出来，不是谈出来的在杰弗里·托森看来，Uber用了一年半的时间，为自己争取了一个更为有利的谈判筹码。

　　根据媒体的报道，早在2014年7月，卡拉尼克主动找上滴滴，并对程维提出“Uber占股40%的投资”要求，否则滴滴“只能被Uber打败”，但遭到后者拒绝，此后Uber在中国市场加强攻势；2015年推出人民优步后，Uber中国订单量迅速增长，而仅2015年上半年，Uber中国就烧掉了近15亿美元。

　　进行多轮融资的滴滴出行也没有示弱，第三方机构道琼斯风投资源（Dow Jones VentureSource）的统计数据显示，优步中国估值82亿美元，累计融资12亿美元；滴滴估值280亿美元，累计融资85亿美元——可见双方都准备了充足的资本弹药，甚至有评论将两者的“烧钱大战”比喻为“核战争”。

　　“并不是所有的资本都有耐性让你去持续烧钱。”上述业内人士表示，况且滴滴和Uber背后有很多共同的出资方，自然就更不能一直容忍这种持续的“内耗”。梳理两者的融资历史，不难发现有一些共同的身影：包括中国人寿、环球老虎基金和高瓴资本都同时投资了滴滴和Uber。

　　而综合诸多公开报道来看，Uber似乎对中国业务一直有心剥离，但与滴滴的分歧就在于股权比例上，而资本充足的滴滴出行不仅在本土继续与Uber中国贴身肉搏，而且还通过联合海外“伙伴”构筑了针对Uber全球业务的包围圈。

　　2015年，滴滴出行相继投资了东南亚打车应用GrabTaxi、美国打车应用公司Lyft、印度本土最大打车服务提供商Ola——这三家均是Uber在当地有力的竞争对手。到目前为止，滴滴向上述三家共注资约4.8亿美元。而通过与Lyft的战略合作，中国用户前往美国出行时，可以直接通过滴滴出行使用Lyft在美国的租乘服务。同样，美国用户在来到中国时，也可以通过Lyft应用使用滴滴出行在中国提供的服务。

　　一方面是资本压力，另一方面则是业务上的“四面楚歌”，更加沉重的一击也接踵而至，今年5月，苹果向滴滴注资10亿美元，此举不仅刷新了滴滴的单笔融资纪录，同时也是一个标志性的事件，此后滴滴出行宣布，完成新一轮45亿美元的股权融资，新的投资方包括Apple、中国人寿及蚂蚁金服等。腾讯、阿里巴巴、招商银行及软银等现有投资人也都参与其中。投资公司Jackdaw Research的分析师简·道森对这宗交易评论指出，“苹果和Uber在其他市场一直是合作伙伴，如果苹果站在滴滴这一边，这说明Uber在中国的前景不妙。”有评论指出这压垮了Uber继续挣扎的希望。

　　因此，滴滴投资人、金沙江创投合伙人朱啸虎在朋友圈点评滴滴和Uber合并时表示，谈和的筹码越来越高，去年是7亿美元，今年是70亿美元。没有这些筹码连谈合的资格都没有，所以团队的融资能力极其重要。“和平是打出来的，不是谈出来的。”

　　未来

　　战争还将继续，但打法变了

　　即便滴滴和Uber握手言和，真正的网络约车市场就能迎来“和平”的局面吗？

　　“从现在来看，滴滴暂时获得了绝对的规模优势，但是依然是不稳定的，因为滴滴还没有完全拥有客户，依然面临流失的风险，因此，不会轻易取消补贴等市场刺激和维护手段。”罗兰贝格全球合伙人、大中华区副总裁张君毅指出。

　　因此，合并之后的滴滴优步面临的情况是树欲静而风不止，据市场调查显示，多数乘客认为，价格是影响其选择打车软件的关键因素。

　　就在滴滴和Uber的合并消息确认之后，易到就公开发表声明称“滴滴和Uber中国的合并，绝不意味着出行领域的竞争已经结束”“今后的出行市场将是易到和滴滴的对决”，易到用车的实际控制人、乐视董事长贾跃亭也在朋友圈发声：“共享专车世界里不需要垄断者，也不会有垄断者。易到将会推出史上最大力度的充返活动。”

　　所谓的声势浩大的“促销” 活动随即展开，8月3日，易到用车宣布，用户充值可得“50%现金回馈+100%生态大礼”，生态大礼包括乐视影视、乐视体育的会员资格，乐视商城的抵用券等。虽然这种行为被很多用户认为并不能起到关键作用。

　　在易观互联网出行研究中心研究总监张旭看来，网络约车行业的价格战的竞争阶段已经过去了，即便再有补贴，剧烈程度也不比从前，“合并之后的行业竞争会进入到另一个阶段，竞争模式也会从现金补贴向服务补贴进行转变。”

　　合并之后的服务质量也是市场所担忧的，美国科技博客TechCrunch就撰文称，滴滴与Uber中国的合并交易对双方都有好处，而真正在其中受到损失的是中国的专车司机和乘客，因为占据主导地位的企业将失去改进产品的动力，与竞争激烈的时期相比，滴滴不必急于改进功能，无论是应用界面还是路径算法都不例外。

　　而在张君毅看来，对于结束“烧钱大战”的滴滴来说，进一步的创新和服务改善才算是正式拉开帷幕，“规模可以通过短期烧钱获得，但是更加成熟的商业模式需要持续的铺垫，为了构建比较高的竞争门槛，滴滴必须要在更加精准的客户服务方面下功夫。”

　　另一方面，如果单纯强调规模，滴滴也很难支撑当前350亿美元的高估值，“市场第一的地位让滴滴有了一个很吸引人的故事，但它重要的是要向投资者证明自己的价值所在，必须去挖掘新的课题和新的业务模式。”

　　卡拉尼克在接受《财经》杂志访问时曾说：“滴滴的存在，让我每晚少睡两小时，思考如何同它竞争的问题。”他也意识到，当Uber中国的规模越来越大，补贴就很难持续……“我们不能一直补贴下去，最终需要盈利。”

　　而今，这样的压力也在考验着滴滴，“规模这么大，到底往哪里走，是滴滴面临的最关键的问题，相比此前体量小的时候，现在做出的尝试和探索会更加谨慎。”张君毅说，到了目前这个阶段，市场打法、盈利模式都要发生转变，“现在滴滴都在探究中，还没有看到成行的、落地的做法出现。”

　　经验

　　Uber中国输在不接地气的“本土化”

　　最终，Uber没能打破互联网企业在中国市场的魔咒。

　　在它之前，微软的MSN输给了腾讯的QQ，被eBay控股的易趣也难敌阿里巴巴的淘宝，全球最大的搜索引擎谷歌也在2010年告别了中国市场，这些南征北战的跨国巨头，为什么最终折戟于此？

　　Uber的创始人卡拉尼克开始并不接受这个“宿命”，他曾表示，“每天都有无数人和我说‘到目前为止，还没有外国互联网科技公司在中国成功的案例，我不知道你是否应该在这里开展业务’。作为一个企业家，这是你可能听到的最好的事情了。你要把它变成一种动力，把不可能变为可能正是我们在做的事情。”为此，Uber一反全球其他市场的运作模式，决定为中国业务设立单独的实体、单独的管理机制和单独总部，卡拉尼克2015年在中国出差的时间几乎能占到其工作时间的一半，他的朋友甚至开玩笑说他应该“申请加入中国国籍”。但即便是如此坚定的“本土化”决心，却依然没有赢得市场的认可，原因何在？

　　戈壁创投合伙人徐晨的一个观点很值得深思，他指出Uber本身以连接司机和用户为主，但中国市场并不是非常成熟的市场，用户对补贴的热情比这些东西高得多——这种所谓带有一定远景的打法，并不如直接的补贴更符合市场胃口。

　　2014年，正式进入中国市场的Uber最先上线的业务是UberBlack，定位高端的专车服务。2014年8月，“人民优步”上线，价格尽管大幅低于UberBlack，但依然稍高于出租车。在这个时期，Uber凭借“一键叫XX”的市场营销而“走红”，从一键叫直升机、到一键叫船、一键叫萌宠、一键叫特斯拉、一键叫佟大为——这也是Uber所坚信的“本土化”的营销方向，与此同时，滴滴和快的在通过更加简单直接的方式“跑马圈地”，并在持续一年多的补贴大战之后握手言和。

　　可以说，“后来者”Uber从刚刚进入中国市场的时候就已经与“本土”的市场规则背离了，将全球成熟市场的经验套用到非成熟的市场，期待后者会接受更好的、更为先进的方式，这是许多跨国企业常犯的“经验主义”的错误，只不过在互联网领域犯错的代价会大，也更为明显。携程的创始人梁建章就撰文指出，当一项新技术或模式兴起时，互联网企业胜负关键不仅取决于技术本身的高低，更取决于谁能利用市场适配性等各种条件，率先达到规模效应，先达到者就有更大的胜算。

　　也就是说，本土化不一定是最好的技术，但一定是市场接受度更高的技术。因为对于竞争前期来说，规模是个更为重要的“高地”。

　　所以，与其说Uber不够本土化，倒不如说它无法放弃自己的“生而骄傲”——这让他们固执地去坚持“更好”的方向而难以做出变通。比如中国市场所反映的邮件反馈的方式不够本土化，但Uber却认为更为高效，由此尽管在刚刚进入市场的时候就发现了这样的问题，也表示尽快建立人工客服，但直到现在都不能落地——对于一向反应敏捷的Uber来说，将自己的判断凌驾于市场反馈之上，也导致了其“本土化”的徒有其表。而在另一方面，正如一位接近Uber中国的内部人士所透露的，与前期相比，Uber中国后期是一条截然相反的路径，“比对手更加疯狂的补贴，似乎是‘本土化’的调整，但实际上已经透露了卡拉尼克的‘图谋’：想在短期内对滴滴进行施压以获取谈判筹码，相反对产品和服务的改进已经不关注了。”究其根本，在于对中国市场的不够坚定。

　　对于所有的跨国企业来说，中国市场都是一场硬仗，也是一场持久战。领英中国区总裁沈博阳就表示，“无数的历史经验告诉我们，在中国如果你只做一个简单的本土化，甚至深度定制的本土化，都是不够的。”

　　观察

　　滴滴出行驶向何方？

　　又一次，滴滴赢得了“战争”。

　　上一次是在2015年的情人节，滴滴与激战已久的“宿敌”快的握手言和，在此之前，战败者的名单包括摇摇、百米、嘟嘟、打车小秘、大黄蜂……滴滴出行在过去4年里PK掉了30多家竞争对手，现在成为唯一一家由腾讯、阿里巴巴和百度“三巨头”共同投资的企业。

　　名川资本创始人、赛富亚洲原合伙人王求乐对媒体表示，恶性竞争和恶性补贴不可持续，长此以往企业自身缺乏动力，外界资源也没以前多，从资本效率角度讲也不合理，因此并购就成了自然而然的现象。

　　并购叫停了愈演愈烈的补贴大战，但是滴滴所面临的挑战可以说才刚刚开始。

　　宣告合并之后，滴滴出行CEO程维在8月8日给中国优步的员工发了一封名为“One Team，One Dream”的内部邮件。指出了未来两家企业合并的方向：优步中国品牌和业务独立运营，“市场上也应该有多个品牌服务供消费者选择，就像可口可乐和百事可乐，就像肯德基和麦当劳，就像同是宝洁旗下的飘柔、海飞丝和沙宣。”

　　在易观互联网出行研究中心研究总监张旭看来，滴滴和Uber中国在客户和业务上此前有诸多重合，“未来如何并行不悖，各有分工，而不是产生内耗，这是滴滴未来需要解决的问题。”

　　对于滴滴来说，收编Uber中国最重要的影响并非消除了一个潜在的市场威胁，而是随着补贴大战的结束，滴滴要以怎样的方式来实现“再出发”。实际上，程维在滴滴年会上就曾提到过，2016年要彻底干掉对手，赢得战争。接下来重点的任务是修炼内功，“我们迅速地赢得了市场的规模，在靠营销赢得了规模之后，我们还有大量的内功并没有修炼好。”

　　比如说平台管理，随着网络约车合法化的确立，司机管理任务也会相应加重，据媒体报道，滴滴将在未来一段时间内对不规范及不合格的相关司机进行裁员，以期增加通过监管层审查的可能性。

　　“降低运营成本，增强管理效率是约车平台更为核心的竞争力，相比之下，自建车队和司机的神州模式管理成本更低，管理难度也更小。”某出行行业的业内人士对记者表示。

　　滴滴此前的一些调整也让外界猜测其未来的模式变化，比如之前推出的“伙伴创业计划”就是进行车主招募，参与创业伙伴仅需缴纳最高2万元的保证金，即可通过与滴滴合作的汽车厂商领取一辆汽车，与劳务公司签订劳务合同后正式成为滴滴伙伴上路接单。

　　更加具有挑战性的是商业化模式的探索，这也是程维此前在年会上重点强调的内容，即是如何在现有的业务细分场景下进行垂直突破。比如提升出租车的效率，优化专车的服务，增强顺风车的市场参与度等等。

　　“在O2O的商业模式中，每一个细分场景都有不同的内在成长规律，这个不是单纯的资本所能撬动的，也不像规模比拼那样短期内就能看到效果，滴滴未来还要做更加精细化的深耕。”罗兰贝格全球合伙人、大中华区副总裁张君毅指出。