如今笑到最后的还是王健林

在今天一众地产商面前，王健林的万达反而是最豁达的那个。

在国内商业史上，王健林的名字始终与“万达”紧密相连。这位军人出身的企业家，凭借敏锐的市场洞察力和果敢的决策风格，将万达从一家地方性房地产公司打造成横跨多个领域的商业帝国。

作为曾经的首富，王健林是我少有佩服的地产大佬之一。毕竟作为最早应对地产风波的企业家之中，王健林可谓独一份。

这场转型最终不仅关乎万达的生死，更折射出一位商业巨头在时代浪潮中的战略智慧和勇气。

当年万达卖酒店、卖文旅，被嘲断臂求生，但今天，在地产圈笑到最后的，还是王健林。

早年间，万达以“城市综合体”模式迅速崛起，通过建设万达广场、万达酒店、高端住宅等重资产项目，实现快速扩张。这种模式的核心在于：万达自持物业，通过销售住宅和商铺回笼资金，再以租金和物业增值获得长期收益。

凭借“订单式商业地产”的创新，万达和数百家品牌签订厂区合作协议，确保项目招商无忧，且迅速在全国复制。

2013年，万达集团资产突破5000亿元，王健林更以1350亿元登顶国内首富，其“先挣他一个亿小目标”更是成为一代标志。

但辉煌背后，万达也危机四伏。重资产模式高度依赖资金杠杆和土地储备，随着房地产行业增速放缓，万达也面临三大困境，第一是负债高，2015年万达商业负债率超过70%，资金链承压。第二是商业地产同质化竞争加剧，租金回报率下降。

第三就是传统开发模式难以为继，土地获取成本上升。此时王健林也意识到，如果继续依赖重资产，万达迟早会被拖垮。

于是到了2015年，王健林正式提出“轻资产战略”，核心逻辑就是甩掉包袱，专注运营。

具体举措包括，万达出售旗下酒店、文旅项目等非核心资产，回笼资金超过千亿。另外万达也从自己拿地、自己建设、自己运营转向他人投资、万达建设运营、分享收益。这种模式让万达摆脱了巨额资金投入，实现轻资产扩张，截至2025年，万达广场数量已经超过500家，其中约70%都是轻资产项目。

当万达2015年就已经提出转型的时候，万科要在3年后，也就是2018年才会高喊活下来，而今天国内最舒服的地产商之一，恐怕就要数万达。

可以说，转型最早的万达也是效果最好的。万达负债率从70%降至40%，现金流大幅改善，每年新增万达广场数量不降反增，品牌影响力持续扩大。

另外万达还成立影视，进一步向上游延伸，投资制作了《唐人街神探》、《战狼2》等爆款电影，这一布局不仅分散了单一产业风险，也通过电影带来丰厚收益。

文旅和电影的成功，也让万达摆脱了对地产的依赖，2025年万达文旅和电影收入占比已经超过总收入的30%，成为新的利润增长点。

当今天一众地产同行们还面临着债务困境和现金流压力的时候，万达反而可以置身事外，虽然王健林瘦了很多，但总归万达还是安全的。

当年卖酒店卖文旅，至少还赶上了一个相对不错的时候，万达的很多资产卖出去，并没有折价太多，而以今天的视角来看，如果现在万达才选择卖酒店、卖文旅，那肯定是巨亏的。

当年被嘲断臂求生的万达，反而笑到了最后。

王健林凭借其独特的商业哲学和领导力，成功穿越了周期。王健林始终强调预判趋势，提前布局。无论是轻资产转型还是文旅电影布局，都体现了其前瞻性。

尽管业务多元，但万达也始终聚焦商业运营和内容IP两大核心能力。轻资产模式强化运营优势，文旅电影则打造内容壁垒，避免了盲目扩张。

另外万达也以军事化管理著称，转型期间，王健林亲自推动资产剥离，项目落地，确保万达转型成功。

对外，万达一条心，没有什么歌舞团和太多的不良居心；对内，万达也没有搞什么业绩虚造乱报，所以才避免了恒大式的结局。

放眼未来，万达也并非完全没有后顾之忧。

首先就是轻资产模式的可持续性，过度依赖品牌和管理输出，如果合作方资金或运营能力不足，可能会影响项目质量与收益。

其次在文旅电影方面，竞争也非常激烈。迪士尼、环球等国际巨头加速布局，本土企业也纷纷入局，内容创新与差异化竞争压力增多。而周期的波动，消费市场的不确定性增加，这些都会影响到万达的文旅和电影产业收入。

最后，就是万达的接班人问题。随着王健林年龄增长，万达的下一代领导力与战略延续性也备受关注和考验。

但不论如何，能够走到今天，在某种程度上，万达就已经赢了。时间回到2017年，当王健林以637亿将77家酒店和13个文旅项目打包卖给融创和富力的时候，舆论一片哗然。有人嘲讽这是断臂求生，有人质疑万达崩塌在即。

但八年后的今天，当恒大深陷2万亿债务泥潭、融创挣扎在债务重组边缘、碧桂园等巨头纷纷现金流吃紧时，万达早已经悄然完成了蜕变。

债务大幅削减、现金流保持稳定，曾经被嘲笑的断臂求生，如今看来仍然是极具前瞻性的战略预判。

王健林用他的魔力，前瞻性的战略眼光和果敢的决策魄力，以及对商业本质的深刻理解，成功带领万达穿越周期，笑到了最后。

而这，或许才是商业世界中最值得称道的生存智慧。