最常用来形容苹果（Apple）创办人乔布斯（Steve Jobs）领导风格的词彙包括：脾气暴躁、挑剔、绝不妥协。但是，这样一位“难相处”的领导者，在 2010 年美国员工评论网站 Glassdoor 调查中，员工对乔布斯的支持率是 98%，在资讯产业位居第一。
在《彻底坦率》中提到，乔布斯有一项鲜明的领导特质：诚实、不带人身攻击的批评。曾有科技记者问他，“当你对员工说『你做的东西是废物』时，是甚麽意思？”乔布斯回应，“通常就是指他们做的东西是废物，”但他补充，“你要做到一点，不要让他们觉得你在质疑他的能力。”
“面对真正出色的人，当他们工作表现不够好时，你可以为对方做的事，就是指出来给他们看，”而且，“要说明理由是甚麽，帮助他们回到正轨。”
换句话说，你要向对方保证你对他们的能力有信心，又要说清楚工作哪里不够好。这就是一个有心理安全感的团队，面对衝突、或者觉得团队表现不如预期时，可能发生的场景，也就是说，心理安全感并不是无限包容、面对错误不指正，或者过度讚美，而是给予真实的回馈，但并不担心因此破坏彼此的关係。
要如何做到这件事情？《我想和你聊一聊》提到，回馈有 3 种功能：赏识（appreciation）、指导（coaching）与评量（evaluation）。赏识，简单来讲，就是给正向回馈，例如“你今天早上会议表现非常棒。”这句讚美同时传达一个信息：我有注意到你，你很重要、是团队不可缺的一分子。
指导目的则在帮助对方学习、适应或成长，最单纯的指导就是给建议，例如，“你讲到这里时大家都全神贯注，但你却马上跳到下个重点，应该多停留一会儿。”
评量则是能让对方知道自己现况的回馈方法，也许是排名、评分或者同侪间的比较。当员工问你，“我的工作表现如何？”你回答他：“你大约每 3 天争取到一位新客户，表现不错，但团队中差不多资历的同事，可以每天争取到 3 位新客户。”这提供的就是评量。
使用评量时需要注意，员工对于该特定任务是否有经验？如果他尝试从未做过的工作，在这领域就算新手，多给予赏识，让员工有动力做下去。一般来说，主管们很容易只采用其中一种回馈，但其实每位员工都需要这 3 种回馈，赏识、指导、评量，分别满足的是肯定、成长与知道现况的需求。
传达对部属有信心，期待他更好的心情
因此，当你提供回馈时，请先试着找出对方需要的是哪一种回馈，包括最赏识工作的哪个部分、得到指导，以及知道表现是否达标，让对方知道这是 3 种不同的回馈，并且从中选择。
《高效团队默默在做的三件事》提到，一群来自斯坦福、耶鲁与哥伦比亚大学的心理学家研究发现，有一种回馈形式，比起其他回馈形式更容易让学生修正行为，这句话是：“我给出这样的评语，是因为我对你有所期待，而且我知道你做得到。”这种回馈有力量的原因在于，它传达出 3 个信息：你是团队的一分子、这个团队有高标准、我相信你可以达到这个标准，它无形中让你感受到，这里是可以付出努力的安全场域。
当然，这些话都只是一套公式，假设主管平时都不关心部属，部属就会觉得自己孤军奋战。因此，最有效的回馈，还是来自平时的关怀、相信员工会持续成长，并不吝给予中肯且实用的建议。
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