同样会员制，为什么我舍弃Sam留下Costco？

去年刚来美国，我既办了costco的executive member，年费130美元，含主副卡；也办了sam的会员卡，原价50美元，在groupon上打五折也能办。

到了今年8月31日，costco满一年了，7月我收到了2%的返现，只有40美元，于是我算了算账，把executive降成了65美元的gold star，店员还退了我19美元多一点。

9月20日，Sam会员到期，我没有再续，虽然sam离我家要比Costco近一半的距离。

在换之前，我算了算，一年在costco消费多少才最划算。

现在办的Gold Star一年65美元，是Executive年费的一半。如果要“划算”，Executive会员资格多出的那65刀就要靠2%的返现挣回来才行，即今年我至少要消费3250刀（不含税），达到我的盈亏平衡点，那么我办Executive才比Gold划算。

我去年2%返现只有40美元，由此可算出我去年在Costco的总消费约为2000美元，低于3250刀。那么我今年的消费能到3250刀吗？不太可能，因为我和儿子的日常最大支出除了房租，就是食品了。所以我选择降为Gold，这是一个理性选择。

目前来看，降为Gold最大的不便就是比Executive会员晚半小时到一小时才准进店，这条规定在我看来非常tricky，而且对我几无影响，可忽视不计。

另一个影响是，从2025年6月30日起，Costco规定Executive可享每月一次当日配送满150立减10美元的福利。这对我也没有影响，因为我只在线下购买。

如果我预计一年的合格消费≥3250美元，或者今年有较大的Costco Travel订单，那保持Executive会员身份更划算。不过即使是Gold会员也可以随时升级，之后的消费开始计2%。

而且，我去年有一部分消费分流到了Sam's club，今年未续sam会员费，这样合并到costco，或许会推高后者的消费额，但是我买蔬菜和部分肉类仍然是在一家中国超市，一般每周30美元，一个月150美元左右。而且去年因为是刚来美国，缺的生活日用品比较多，今年这笔支出就不存在了，我的消费模式只集中在日常杂货、肉鱼蛋、零食和调味品，基本不会冲到3250这条线。

所以粗略估算，如果今年Costco在去年的2000美元基础上回流一点sam的存量，以2500元计，距离3250还是差一大截。在只买日常杂货、不买大件的情况下，Gold永远比Executive划算。

这是我从与会员卡有关的消费金额和返现，来评估“取Costco而舍Sam”的原因。

其实更重要的原因是，我认为Costco的商品品质远胜Sam。

在中国，Sam的名气可能比Costco大很多。截至2025年春，大陆的山姆会员店已达54家，2024年山姆中国销售额首次突破1000亿元人民币。会员数从2020年的300万增至2024年底约860万，会员续费率在60%~80%，2024年会员费带来超20亿元净收入。相比之下，Costco近几年才进入中国，门店数仅7家，每开一家店需要很长的周期，尚未形成Sam那样的规模效应。

我在国内也办过一年Sam的260元普通会员，但说实话，在国内，家门口的零售店太多，竞争足够激烈，我一年只去Sam了两三次，每次都要开车一个小时，买一车也就五六百元人民币，根本没有把会员卡的成本赚回来，更别提享受Sam会员身份的其他福利了。

美国的Sam没有国内Sam店那么炫酷——单独的一栋巨大的多层建筑，推着手推车乘着滚梯上了一层又一层楼，周边还有各种其他吃喝玩乐配套。美国的的Sam朴素到可以称得上简陋，只有一层矮爬爬的房子，进去后推着手走一圈买了东西就出来了，人们最多在出口处来一套披萨+碳酸饮料的Combo，再无可留恋忘返之处。

最重要的是，Sam的商品经不起细看。表面上，这两家很相似——大包装，低价格。其实这只是表像。与Costco相比，Sam的商品品类更少，好货更少。我所谓的好货，是指安全、有机、非转基因，以及符合我个人的其他营养要求。或许比较严格，还好只是我家自己的选择标准。在这套标准下，Costco是更好的选择。

举个例子。Costco和Sam都有品种繁多的奶酪，但我只在Costco才能买到产自新西兰的绵羊奶酪；两家都有酸奶，但只有Costco才有A2牛奶做的无添加酸奶；两家都有蓝莓，只有Costco才有有机蓝莓和野生小草莓；两家都有泡菜，Costco才有卖有机韩国泡菜和德国泡菜……如此种种，都体现了Costco选品上的用心。

你还可以和成群结队的顾客一起坐在店里的红色长椅上，点一份Costco 1.5美元的热狗Combo。1985年以来的几十年来，它的价格都没涨过。

Costco现在每年开30家左右的门店，其中海外门店是重点。目前在中国有7家门店，未来计划要开150家。

东亚确实是Costco的沃土。对中国大陆、台湾以及日本、韩国消费者购物偏好的了解和积累的经验，给本土市场也带来了红利，让它能给在美国生活的亚洲人选到合适的产品，赢得这群人的品牌忠诚度。可以看到，Costco越来越多地引进了亚洲产品。

除了我之前写过的神丹松花蛋，在小红书上，我还看到许多人都提到今年新上的烤红薯条，去年的高邮双黄蛋、鹌鹑蛋、香肠腊肉，还有日本乌冬面、韩国参鸡汤、辣年糕、辣蘑菇汤、牛肉炒饭，这些迎合了在美国的亚洲居民的需求，社交媒体上常常有“自来水”相互推荐、热烈讨论。

这些在产品更新上的做法，让Costco打破了外界对“美国人只吃汉堡披萨牛排烤鸡”的刻板印象。

事实上，在中国，Sam原本也是相当有竞争力的，Sam的竞争力，我认为主要体现在其全球严选的进口及高端食品上。因为只有食品，国产品牌短期内还取代不了进口产品。

可是今年Sam中国的产品策略发生了重大失误，将好丽友、盼盼、卫龙等大众国产品牌食品上架，取代了过去最受欢迎的进口品牌，原本这是消费者交会员费的目标，Sam却砍掉了这一差异化优势，开始卖门口便利店都能买到的本地货（虽然Sam事后各种澄清，但口碑已经受损）。

相比而言，人们对Costco的好感更持续。总的来说，美国人并不信任企业，他们对大公司的看法普遍持负面态度。但当被问及他们信任哪些公司时，Costco始终位居榜首。

尽管Costco取得了巨大成功，人们对它的了解却甚少。高管以回避媒体而闻名，关于Costco的内部运作信息，除了季度报告有披露外，公司几乎不对外宣传。

但沃伦·巴菲特的朋友查理·芒格来说，资产负债表本身就说明了一切。在他去世前的最后一次采访中，他简洁地说道：“这是一家完美的公司。”

Costco经常被比作一个邪教组织，部分原因是一旦会员（截至2025年5月11日第三财季末，美国有7960万付费会员，全球会员为1.34 亿，全球门店总数914家，2025财年净销售额为2699亿美元，同比增长8.1%）加入，他们就很少离开。人们对 Costco 的热爱如此强烈，甚至有名人在深夜秀上也纷纷表达了自己的喜爱之情。还有人还出版了一本书，名为《Costco 的乐趣》。

Costco还做了一件竞争对手不会做的事情：克制自己挖掘客户数据的欲望。这家公司掌握着每个会员的号码，这些信息可以被追踪，也可以深入挖掘，然后利用这些数据，但他们没有这样做。至少目前看来是这样。