Costco吃透了人性...

有人问查理·芒格：“如果让你推荐未来十年或二十年除了伯克希尔之外的一家公司，会是哪家？

美国Costco（正式译名：开市客）进入中国上海，我们透过Costco上海首店的人潮，看到Costco门店实实在在复制了美国门店的差不多全部精华。

一样的会员收费制度，自有商品，品质一流的肉品水果乳品等生鲜，专精的大规格大包装日用品，让人一次逛不完且次次有新发现的商品更新……

会员店全球领头羊Costco究竟有什么值得我们学习借鉴的？

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Costco

速度竞争型企业

Costco是谁？

有人讲，它是全球第二大零售超市，是全球首家会员制仓储连锁超市（年费299元）。

Costco号称毛利控制到 7%，超过14%的毛利，需向总裁申请，只赚取1~7%毛利率（普通超市为25~30%）

它百货商品价格低于市场价的30%到60%，食品类则低10%到20%。

毛利是 15%到25%左右，但它库存周转率是Walmart的1.5倍；

我评价Costco其实是一家典型的“速度”竞争型企业。

那什么是速度竞争型企业？有什么值得我们学习借鉴的？

企业的经营效益有个重要的指标，即投资回报率（ROI）。ROI是指通过投资而应返回的价值，即企业从一项投资活动中得到的经济回报。公式如下：

要想获得更高的投资回报率（赚钱），企业既需要追求利润率，更应关注周转率，可称其为挣钱的“程度”与挣钱的“速度”。

一家超市其利润率受外部竞争环境所限制，它不能超过区域平均范围，但其周转率可以因自己的经营理念、管理模式，而带来不一样的差异。我们称其为改变挣钱的速度。

那么如何评价、提升超市掐钱的速度呢？也就是提提其超市周期转率。我们将周期转率进一步转化为每日经营指标，即单位时间产出，如下：

因店内的购物空间有限（Costco开业当天门口限入、半天停售），只有发挥出其空间的极致单位时间产出（速度），才能提高了周转率，进而反映在最终的投资收益率上。

除了经营超市的Costco，当下优秀的企业均在不遗余力的提升其“速度”，如：

Zara从设计到上架最快可10~15天，传统企业需6~9个月，生产周期为3~7天，传统企业每年2批。物流2天，传统企业7~30天。库存周转12次，其他企业3~4次，国内企业1次；

优衣库周转天数是84天，Zara只有它的1/3；提供高价比的商品，把平价商品做出奢侈品的感觉来，它的性价比、科技、设计，快速销售是其企业核心能力；

西贝的好吃战略，闭着眼睛点，道道都好吃，不满意可退菜，点好菜25分钟上齐，超时折扣、赠品或免单；

富士康一地设计，三地制造，全球交货，富士康的982（即量产订单的98％的产品在2天内完成出货）；

7-11零售店的库存周转天数9天，国内便利店平均为29天；外婆家一天翻台6～8次。

回到开超市的Costco，如何发挥其最大的空间单位时间产出（速度）呢？

要回答这个问题，我们先分析超市购物过程中，有什么因素在影响着购物的速度：

商品是不是我需要的？

商品价格贵不贵？

购买后不满意怎么办？

如果能同时解决以上三个问题，便能最大限度的提升顾客进店率、提高购物量、缩短购物时间。

正如当前最大的中餐企业-西贝莜面村的理念“闭着眼睛点，道道都好吃；不满意可退菜、25分钟上齐一桌菜”一样，有顾客有用餐需求时，第一时间会想起了西贝。

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Costco是如何解决问题的？

那Costco如何解决商品是不是我需要的？

Costco只服务8至10万美元以上的中产阶级消费者和中小型的企业客户，并采取会员制，只向这一特定人群提供全品类商品服务，并收取一定的会员费（每年最低55美元、最高110美元）。

通过收取会员费，进一步区隔非定位顾客群，方便Costco最大限度的去理解、识别这一群体的需求，从而更好的聚焦专注的提供其服务。与此同时，并竭力避免或减少无效的需求，降低其运营效率。

用SKU数据来分析验证，Costco与Walmart不同，Costco同一品类的商品最多提供1~3个SKU，方便最快速度做出选择, 只是Walmart的几分之一。

在Costco仅提供约4千个SKU，其中包括约3千个生活必需品和约1千个冲动型消费品，其每一个品类已经过Costco在全球的精挑细选，只为消费者提供最佳那1~3种“爆款”商品。这种爆款的打造，进一步推动了Costco单SKU的进货量提升，从而获得议价能力。

在Costco，会员走到自己采购清单商品区，根本不用思考、研究要用什么牌子、更不用比价，无需挑选，不用犹豫，只需按自己购物清单从货架上直接拿走就行了。

在Costco如何解决商品价格贵不贵？

超市商品的主要成本分为采购成本及运营费用，在Costco毛利控制到在 7%，决不超过14%的毛利，当超过时向总裁申请，它只赚取1~7%毛利率（普通超市是25~30%），在如此之低的毛利润率中，竞争对手很难维系生存。

另Costco极力的推销其自有品牌，Costco的销售额中，有25%来自自有品牌，Costco的自有品牌Kirkland Signature是全美销量第一的健康品牌。

自有品牌是Costco进一步为会员争取低价的利益，同时巩固自己“速度”经营的模式的重要举措。

Costco为节省运营成本，它一般购买或者租用郊区高速路附近非常廉价的土地；采用非常简单的卖场布局，实用简洁装饰设计，仓储式陈列；精简人员，取消卖场内导购员，用高于行业水平的薪酬来激励员工高效率工作的同时降低其流失率；

Costco几乎不做营销广告，仅靠人带人和口碑相传；依靠高周转摊薄仓储费用，30%货物由厂商直送门店，70%货物由厂商送至中心库，商品尽量不再拆包。这些措施使得Costco运营费用率，居然是Walmart的一半！

在Costco购买后不满意怎么办？

在Costco还提供无忧购物服务。客户买到不满意的商品，或者觉得价钱不合理，可以无需说明任何理由，可以在任何时候申请无条件退会员卡并得到全额退款。

进了Costco，无论是你事先想要的还是临时起意的，只需要闭上眼睛拿，这是一种“信仰”。客户不再对具体商品有品牌忠诚度，而是对Costco建立起信任和忠诚度。

当一个企业明确定位，并从赚钱的程度的竞争向赚钱的速度上迈进时，犹如进入快车道，势必很快与竞争对手拉开绝对的距离。不仅要最终的投资收益率，能高于竞争对手，也同时在树起高高的竞争壁垒，并形成良性循环，如下图：

喜欢Costco不仅是它的商品物美价廉，更是因为依靠速度挣钱的企业，拥有更高的社会责任与企业精神。

与本田有个三喜欢：“让造车的人喜欢，让卖车的人喜欢，让用车的人喜欢”一致，Costco同样也做到了，供应链大量稳定的采购、Costco员工的高薪水、低离职率，付费会员的蜂拥而至，正在证明着这一切。

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Costco优秀在哪儿？

《未来消费》相关文章指出，Costco作为一个实体店，早就在去年底实现了实体零售经营的几个优秀指标。

第一、来客量稳定且庞大。开店当月就完成20万会员开卡之外，Costco来客数一直保持非常之高的水平。

第二、顾客口碑稳定且更好。现在熟悉Costco购物特性的粘性会员，基本上都有一个感觉：Costco的商品既很便宜，也很贵。很贵的感觉来自每次去Costco购物，稍不留神购买量就会上千元。

第三、高度成熟的商品配置。除了首店开业带来的全国性震撼，Costco第二次让全国人民着迷的事件，应该是1499元原价售卖53度飞天茅台。这让茅台贵州总部一度都要加大供货的轰动效应，已经“恶化”到Costco要在地下停车场贴出告示：茅台没了。但是除此之外，Costco其实一直都在小范围有周期的翻新商品清单。

第四，会员制模式。其一，用户质量较好。它帮助企业进行了客户的筛选，通过这种收费的模式，它抓准了对商品品质要求非常高的用户群体。其二，巧妙运用“沉没成本”概念，刺激用户多次购买。用户都是付了年费的，所以在他们的内心当中，有一个“沉没成本”的概念。其三，方便购物。消费者一旦成为会员之后，可以享受各式各样的特殊服务；例如可以定期收到有关新到货品的样式、性能、价格等资料，享受送货上门的服务等。最后，可利用会员卡馈赠亲友。会员卡的形式很多，其附属卡便可以礼品的形式转赠他人。

所谓会员制模式，也可以称之为付费墙的模式，是说商家设定一定的门槛，这种门槛可能是货币的形式，也可能是其他的资格的形式。

只有你通过了门槛才能够到我的商家进行消费，而商家正是为这样一个人群提供了高品质的商品或者服务，然后形成了客户的忠诚度的粘性，这就是付费墙模式所带来的价值所在。

Costco应该是全世界少有的那种：用最“贱”的门店，卖最好的商品。

这个社会有两种实体零售：一种叫实体零售，一种叫Costco零售。