一场绑架案，浮出一位千亿富豪

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2020年6月15日，佛山警方发布一条通报：佛山君兰生活村一住宅有外人闯入，威胁住宅内人员人身安全。佛山警方已抓获5人，事主何某某安全。

美的集团官微随后转发了这条通报，感谢警方之余也佐证了网上所说的绑架案并非空穴来风。

因为这桩意外事件，美的股价17日低开59.09元，收盘价58元，市值减少超百亿。

其实警方通报的内容前一日已经被人曝料在网上，并指出被劫持的人质正是美的集团创始人何享健一家。

而当地人都清楚，78岁的何享健自从退休后也住在这里。

整件事让人觉得很不可思议，一位身价千亿的超级富豪，家里就这样随随便便被歹徒侵入。也不知是小区安保有漏洞，还是他太过低调而疏于安全防范。

要知道，就在2019年的《胡润百富榜》上，77岁的何享健家族以1800亿元排名第四位，是中国制造业的首富。

同一年《2019胡润中国500强民营企业》榜单中，美的集团以3770亿元的价值位列第九。

而创造了如此企业规模的何享健也被人称为“中国最低调，也是最大方”的富豪。

退休后的何享健除了每周去总部和管理层开个例会，几乎不再过问公司任何事务。

赋闲在家也就看看电视，听听粤剧，偶尔玩下高尔夫，很少再抛头露面。

因为他的低调，一位在美的工作八年的外籍员工离开时唯一的愿望便是“近距离看一眼BOSS”。

甚至这年，何享健决定再次捐款100亿在家乡建设一家高水平医院的消息，也是通过当地政府的公告才被世人得知。

这是他继2017年捐出60亿元设立慈善基金会后，又一次为家乡建设捐出巨额善款。

美的集团在业内不仅是家电龙头企业，更有经理人的“黄埔军校”赞誉。

除了接班人方洪波，云米科技创始人陈小平、志高空调总经理张权、帅康总裁孙命阳、顾家家居总裁李东来、欧神诺陶瓷总裁陈家旺、新日电动车常务副总裁段振威、九牧战略副总裁吴嘉耀等，都是美的走出的职业经理人。

最难得的是，离开的经理人都是各自找到了更好的平台，并不是对何享健有啥不满。

如今，美的集团有200多个高级经理人，规模最小的也管理着营收超5亿元的公司。

而掌管美的集团、美的置业的方洪波和赫恒乐，手上企业规模分别是3000亿、1000亿，且是实打实的最高决策者。

这桩突发事件肯定打破了何享健平静的退休生活，但对于经历过无数艰难时刻的他来说，或许也只算一件微不足道的小事。

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1942年，伴随着抗战的硝烟，何享健降生在北滘镇一处农民家庭。

北滘，古称“百滘”，早年就是佛山沿海的一片滩涂。

“百滘”是形容当地到处是蜿蜒纵横的河道，以及大大小小的水塘。

幼年时期的何享健和同时期大多数中国人一样，吃不饱也穿不暖。即便熬到了解放，家里依然一贫如洗。

1955年，13岁的何享健刚读到高小，家里实在穷得扛不住了，只好让他辍学回家务农，好歹能多挣点工分。

这一年，距离老何家不远的另一处贫苦村子里降生了个男孩，名叫杨国强。

谁也料想不到，小小的北滘镇诞生的两个普普通通的农民，后来居然创造出分属不同领域的千亿企业：美的和碧桂园。

幸好何享健身强力壮，后来赶上了当地公社工厂招工，当上了人人艳羡的工人。

高小都没毕业对何享健来说，是个令人遗憾的事情。可相比许多大字不识的同事，他又多少算有文化，随后就被调到公社，当了名乡镇干部。

何享健身为乡干部，很希望让村里的乡亲吃饱饭，就想农闲时组织他们去一些企业帮工。可当地经济实在太穷了，没哪家有多余的闲钱请人。

时间久了，何享健觉得求人不如靠己，就琢磨着能不能靠村里的力量办个“生产合作组”来自救。

1968年，26岁的何享健悄悄召集村里20多人，靠木板和沥青纸在村内搭起来一座不到30平米的“合作生产组”。

大伙七拼八凑筹集了5000多元买了台二手的塑料模具机，专门生产塑料瓶盖，取名为“北滘街办塑料生产组”。

在当时计划体制背景下，何享健这个做法其实很冒险。

“生产组”说是集体经济，可又和计划经济没有关系，身为组织者的他，弄不好就要被拉出去批斗。

可何享健顾不了许多，他觉得不管怎么样，能先让乡亲们吃饱饭才是最重要的。

好在当时全国各地都有这样的情况存在，大家都是为了填饱肚子，各地管理部门大多睁只眼闭只眼。

一个塑料瓶盖利润只有几厘，何享健为了增加收入，先后增添了皮球、玻璃瓶等业务，可惜都赚得不多，仅比种地强点。

1973年，由于各地的生产组普遍反映“吃不饱”，国家有关部门于是将一些工业订单分包到了下面，由各个生产组承接。

艰难求生的北滘街办塑料生产组也迎来机遇，承包了一批五金制品项目，顺利渡过难关。

两年后，生产组更名为顺德县北滘公社塑料金属制品厂，成为集体制企业。

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此时，随着一场浩劫的结束，国内经济逐渐复苏，货运行业开始兴旺。

何享健也调任为公社派驻的厂长，经常为了推销产品四处奔走。

在亲眼目睹市场的巨变后，何享健当即带领大家转型，开始生产橡胶配件、刹车阀等附加值较高的汽配产品，并将企业再次更名为北滘公社汽车配件厂。

1977年，配件厂当年产值24.4万元，利润达2.6万元，效益远超其他街道企业。

可不管怎么改名，企业依旧是集体制，还是得服从当时的计划体制。

1980年，汽配件厂根据顺德产业发展需要，转型为某国产电扇品牌生产配套部件。

只是这时的何享健多了个“心眼”，生产期间，他带着团队悄悄了解和掌握了电风扇的生产技术，随即研发出了第一台“明珠”牌风扇。

其中一台风扇至今还保留在美的总部，见证了企业从无到有的历程。

被指定转型生产电风扇是上级的安排，却让何享健看到了商机。

此时，中国家庭还不富裕，能带“电”的玩意就属于“奢侈品”，电风扇也算个“大家电”。

只是电扇生产的门槛并不高，各地一窝蜂冒出许多电扇生产企业，造成市场供大于求。

为了推销自己的产品，何享健只好背着几十斤重的电扇满世界去推销。

此时的“明珠”电扇完全是前苏联工业时代的产物，全金属制造，又笨又重，开起来就“格朗格朗”地乱响。

可再苦再累，何享健在外跑业务时也舍不得多花钱。累了找个澡堂休息，饿了就舔一口自带的白糖充饥。

靠着一份为乡亲找活路的淳朴想法，他逐渐打开了风扇市场。

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1981年，何享健通过公开招标设计，将重名无数的商标“明珠”改名为“美的”，寓意电扇将带来“美好的生活”，通俗易懂。

“美的”风扇笨重是笨重了点，可质量没话说，进入市场后便广受欢迎，当年便给企业带来300多万元营收，利润超40万元。

隔年，产值直接翻番达到600万元。

本来，美的继续生产原款型也没问题，可何享健偶然看到一台香港带回的塑料风扇后，瞬间被刺激到了。

金属风扇不仅笨重，材料也十分昂贵，使得每台风扇售价都近百元，对普通家庭来说是笔不小的开支。

醒过神的何享健当即请人设计了最新款的塑料风扇，并花巨资更换了生产线。

1983年，当整个市场还在卖笨重的金属风扇时，美的推出了轻巧又便宜的全塑风扇系列，横扫整个电扇市场。

随后，国内的风扇行业也相继推出了全塑风扇，美的的“先机”优势不复存在。

何享健另辟蹊径提出“不同国内同行争市场、走出国门闯天下”的理念，全力开拓国外市场。

凭着价廉物美，美的空调在海外市场大受欢迎，出口额在八十年代后期占到总营收的80%。

纵观何享健前期的创业历程，可以总结为“眼界决定格局，格局打开思路”。

“在美的，唯一不变的就是变”， 何享健从创业开始就将这话一直挂在嘴边。

1984年，42岁的何享健在悄悄琢磨一个“秘密武器”。

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这便是当时国人都觉得稀奇的空调。

虽说空调发明已几十年，可国内除了少数高干家庭和特殊场所，很多人闻所未闻。

何享健之前去香港考察时接触到了空调，他立即就意识到这“高级玩意”迟早要替代风扇。

回来后，他便开始落实生产空调的计划。

何享健并不懂空调怎么造，可他相信“重赏之下必有勇夫”。

不肯在自己身上花钱的何享健，却很舍得在别人身上花钱。

早年搞风扇研发，美的没有合适的人才，他就采用当时流行的“星期天工程师”方式，开出数倍报酬找广州的技术专家来厂里指导。

通过高薪，美的招来了许多空调方面的技术人才，并于1985年推出首台窗式空调。

从电扇到空调，对美的来说是“鸟枪换炮”，技术上实现了质的飞跃。

可没等何享健高兴，现实便狠狠给了他一记重锤。

当时国人刚将手里的蒲扇换成电风扇，空调是不错，但是动辄数百元一台，压根不是普通家庭能负担起的。

市场上的美的空调销售惨淡，月销量不过一百多台。

由于空调生产成本过高，造成企业经营出现困难，甚至一度靠职工募资来维持。

幸好何享健平时很有威望，职工也很信赖他，即便美的遇到如此大的困境，也没人过多抱怨。

熬了两年多，美的终于在顺德政府的支持下拿到了自营进出口权。没有了中间环节，相对的出口利润也提高了不少。

正所谓“东边不亮西边亮”，凭借早年卖风扇营造的口碑和渠道，美的成功将国内卖不动的空调卖到了国外，成为中国制造业最早出海的企业之一。

1988年，美的产值伴随出口业务的激增，突破了1亿元，成为顺德十家产值超亿元的企业之一，其中出口创汇就超过800万美元。

这年，21岁的方洪波刚从华东师大历史系毕业，在湖北十堰的二汽当内刊编辑。可枯燥乏味的生活，让他对日新月异的沿海城市心生向往。

企业是壮大了，何享健心里却有些焦躁。

每天忙不完的应酬，企业产权关系不清不楚，行业对手的步步紧逼以及复杂的人事管理，无不让他感觉心力憔悴。

特别是国内忽然掀起的“特区究竟姓资还是姓社”大讨论，让他更是无所适从，寝食难安。

何享健很清楚，不率先将企业产权理清楚，所有的努力都将是“瞎子点灯”。

处于迷茫期的何享健犹如迷雾中的航船，盼望着那盏能照亮自己，也能为企业发展引路的明灯。

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1992年，随着邓小平南巡讲话，中国经济开始正式迈向市场经济体制。

这年，25岁的方洪波也辞职来到美的，成为企业的内刊编辑，以出色的文笔得到何享健的赏识。

美的也在这年因为高薪引进了一位制冷专业的博士，上了《光明日报》头版，那可是国内首位肯进乡镇企业工作的博士。

没别的原因，就是何享健肯舍得花钱引进人才。

邓公的“一锤落音”让无数民营企业欣喜不已，也“照亮”了刚到“天命之年”的何享健，更加坚定自己要走的路。

踌躇满志的他决定要将美的带上现代化企业发展之路。

此时，顺德政府有意要找家试点企业搞股份制改革，听到消息的企业害怕“枪打出头鸟”，个个缩手缩脚。

何享健知道这是难得的机会，主动毛遂自荐，拿到了顺德市唯一的股份制改制试点名额。

1993年，美的在深交所成功上市，成为中国第一家上市乡镇企业，募集资金达12亿元。

眼看本属于自己的“苹果”被美的“啃”了，很多企业不开心了，将美的上市比喻为“开三轮车的驶上了高速公路”，各种怪话、唱衰不绝于耳。

身为一家上万人企业的负责人，何享健也很累。每天都要处理大大小小的事务，甚至部门购买几十元的办公用品还得等他签字。

而已成为改革热土的顺德，此时诞生了科龙、格兰仕、容声等多个家电企业，竞争日趋激烈。

特别是以冰箱起家的科龙电器也进军到了空调领域，率先推出更时尚节能的分体式空调，成功打开了国内空调市场，让美的备感压力。

1996年，攥着冰箱和空调两大“王牌”的科龙电器在香港上市，成为国内首家H股上市的电器企业，抢足了风头。

此时，美的空调优势不再，已从行业前三跌到了第七，营销也直线下滑20%。

更令何享健不安的是，他听说顺德市政府在考虑将家电行业做大做强，想让科龙兼并美的。

一时间，美的人心惶惶，何享健也十分紧张，赶紧找到相关部门表决心。

领导安慰他，规划是有，可到底怎么执行，也要参考各家企业实际发展情况再定。

何享健稍微心定了点，回去后传达了上级意见，表示美的绝不能轻易被别人吞并。

1997年，55岁的何享健在美的内部进行了大刀阔斧的改革。

当时，松下幸之助被很多中国企业家奉为“经营之神”，管理模式风靡全国。

何享健也不例外，他参考了松下的管理模式，将美的按照空调、电机、厨具等核心产品，划分为五个相对独立的事业部门。

五个部门各有一个负责经理，何享健当起了“甩手掌柜”，无论他们请示什么，都只会说“你自己拿主意”。

同时，美的通过“三权分立”的模式建立了股东、董事会、经营团队三条线，何享健通过内部激励机制和问责机制将权力彻底下放。

何享健也很明白，管理固然重要，可企业更需要的是创新和执行力。

美的这么多年裹足不前，很大因素就是曾经“打天下”的老人们已完全跟不上改革的形势，甚至还有些拖后腿。

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正因如此，何享健放权的同时，大胆启用新人，甚至力排众议任命30岁的方洪波为美的空调事业部国内营销公司总经理。

方洪波不仅能写，还有很强的管理能力，对何享健的每项指示都能理解并执行到位。

能者上，庸者下，像方洪波这样因为能力而得到重任的年轻人还有很多。

当时很多人建议何享健不要找外人，应该让自己的子女来接班，都被他否决了。

他说：“一个公司如果要公开、公正、透明、规范，家族管理难以做到。”

这样的变革自然让“老人们”很不高兴，觉得这些外来户分了自己的权。

诸多不和谐的声音渐渐通过太太的“枕边风”吹到了他耳朵里。

何享健于是召开了一次“元老会”，在简单解释了下自己的苦衷和想法后，指着面前的一台电脑说：“只要你们谁会用这台电脑，我立马就提他一级，否则就不要怪自己跟不上形势。”

众人面面相觑，等他们还想多说什么时，何享健已起身离开。

这样的“元老会”陆陆续续开了很多次，何享健通过反复做工作，终于通过股份置换，“激励”部分不适应企业发展的元老让出职位，其中就包括自己的太太。

取而代之进入美的各级管理层的，是50多位职业经理人和150多名大学生。

这次改革立竿见影，方洪波等新上任的“少帅”们没辜负何享健的期望，通过主打“明星产品”战略以及调整市场营销策略，美的空调打了个漂亮的“翻身仗”。

1998年，美的空调销售近100万台，销售额超过50亿，同比增速达200%，再次跨入中国家电前三甲。

与此同时，由于年轻技术人员的攻关，美的电饭煲成本大幅下降，售价降到百元左右，终于以先进的技术树立了品牌优势，保持至今。

而这种通过研发不断推新品，再不断通过技术和成本改进降低售价，一步步占领市场的策略，也应用到后续微波炉、中央空调等产品系列。

颇感欣慰的何享健并没停止内部改革，他比谁都明白任正非那句“钱给到位了，不是人才也是人才”的道理。

2001年，何享健在内部实施管理层回购（MBO）计划，随后收购了代表政府的第一大股东——顺德市北窖投资发展有限公司的股权，让分到股权的管理层吃了“定心丸”。

2004年，何享健宣布，美的集团将分为两个二级集团公司——日用电器集团和制冷电器集团，分别由48岁的张河川和37岁的方洪波担任CEO。

新二级集团的重要岗位也都由年轻人接任。

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不过，最令人羡慕的不是职位，而是坊间传闻美的普通高管都已年薪500万。

2004年时的500万，别说广东了，北京房市的均价也就5000一平，这笔钱在内环买十套像样的房子都没问题。

可美的这些高管很清楚，钱是真不好拿。

因为何享健设计了一套低固定、高浮动的薪酬体制。

500万的年薪，实际固定工资只有10%左右，其他90%是浮动奖励。

以至于每个人都有“不知道自己明天还在不在这位置上”的压力感。

从企业角度来说，低固定工资可以控制薪资成本，而高浮动奖励则可以激励高管层创造更大的产出，将“为老板打工”彻底变成“为自己赚钱”。

美的内部管理可以用十六个字来概括：“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”。

至于具体该做什么，不该做什么，早有一本部门手册详细规范。

何享健也变得轻松起来，偌大的公司，他只需对接直接责任人，日常管理从不多问。

很多企业只要涉及到钱，肯定是老板最放不下的事。

可在美的内部，只要是预算内金额，哪怕几十亿的购销合同，别说何享健，哪怕分管的方洪波等总裁也并不关心。

当然，这也依赖于美的“现金不见面、收支两条线”的财务管理制度。不管采购还是业务主管，从不经手任何现金流，完全由集团独立运作的财务公司负责收、付款。

通过完善的制度化、流程化、标准化以及考核激励，美的形成了一个良性的管理内循环，也培养出众多的职业经理人。

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2010年10月，美的集团销售收入首次突破1000亿元。

何享健大胆放言：“提前实现1000亿元的目标，到2010年美的将实现1200亿元，跻身世界500强企业之列。”

而年事已高的何享健也觉得到了自己该放手的时候。

2012年8月，70岁的何享健宣布卸任美的集团董事长，由45岁的副董事长方洪波接任。

对于方洪波的接任，很多人并不意外，因为美的的管理人才不是培养出来的，而是“赛”出来的。

以业绩为导向、以结果为目标，美的对职业经理人的筛选其实与华为任正非的那句“人才选拔制，而非培养制”如出一辙。

何享健曾很自豪地说：“我最大的成就，就是发现了方洪波。”

他对方洪波的看重无人能比。

移交权力的同时，他将价值几十亿的股票也转让给了对方，让曾经的穷书生也登上了胡润的超级富豪榜单。

方洪波也很感激何享健，接任仪式的董事会上，他激动地说：“千里马常有，而伯乐不常有，我也只是美的发展历史上的一个过客。”

何享健对方洪波这份信任，实在难以言表。

2008年，美的为了补齐家电行业短板，身为副董事长的方洪波准备收购无锡小天鹅部分股权。

可与无锡国资委以及小天鹅方面的人谈判期间，对方报价超过了15亿，这与四年前小天鹅首次挂牌转让的3.5亿元相比，足足高了5倍。

方洪波不敢做主，悄悄打电话请示何享健，对方淡淡说了句：“知道了，你定吧。”

美的最终以16.8亿完成了对小天鹅24%股权的收购。

事后，很多人觉得方洪波干了件不划算的傻事。

是何享健帮忙解释说：“收购小天鹅，不仅加快了我们的洗衣机业务发展，还消灭一个未来市场上的强大对手，而且极大可能地避免了在洗衣机方面的投资失误。一举三得之事，为什么不干？”

但是随后不久，由于国际金融危机，加上国内家电存量过大，美的持有的小天鹅市值从10多亿美元惨跌到只剩几亿美元，“何老板从来没有说过任何话，连表情都没有流露过”，方洪波感慨地回忆。

哪怕内部因为并购金额过高、市值下跌，不断有人对方洪波表示不满，还是何享健站出来进行维护：“他主观上想做好事情的，结果出现了，谁能预料到呢？”

而确实因为方洪波这次收购，美的拥有了中国最完整的小家电产品群和厨房家电产品群。通过品牌间的彼此赋能，带动了品牌攀升到一个新的高度。

2016年，美的以292亿元完成了对德国工业巨子库卡的收购，顺利挺进2000亿营收俱乐部，将竞争对手远远甩在身后。

美的的产品线也逐渐从白色家电跨入到AI智能、新能源以及汽车芯片等领域，唯独没有像其他行业竞争者那样进军手机和电视业务。

而这源自何享健退下前，对继任者的一句嘱托：“不碰黑色家电（手机和电视）”。

2021年，美的总营收达到2629亿，市值4700亿，已成为世界500强里的中国家电企业“排头兵”。

时间的长河奔腾不息，有静水流深，也有惊涛骇浪。

历史会记住每一朵翻腾的浪花，更会记住每一位中流击水的奋斗者。

已经82岁高龄的何享健，虽已退隐在江湖的角落，可他依然值得被世人记住。