中国又一个行业倒闭潮 半年倒闭4.6万家公司

　　两三年前，奶茶行业不好过。为了证明他们有多惨，我引用了一个数据：一年吊销、注销的企业超过3000家。

　　上半年有近5万家同行倒下。[1]

　　《2022母婴行业观察年中报告》给出了更为精确的数据：

　　2022年上半年有4.6万家公司倒闭，3万家母婴店关店，48.5%的企业现金流不足6个月。

　　母婴？始料未及。要知道，2021年中国母婴市场规模已达到4.9万亿[2]。

　　如此庞大的市场，为什么这么难做？

　　淘汰2/3已成必然

　　但不要让疫情做背锅侠

　　不用多想，这个节骨眼倒闭，背锅侠一定是疫情。

　　比如拥有6000多家加盟店的“可爱可亲”，宣布停止经营时说到：

　　受疫情影响，公司经营每况愈下，虽采取开源节流、贷款融资等方式“救命”，但仍资不抵债。

　　早在2020年，“妈妈去哪儿”创始人李晓星也给出一个预言，未来2-3年，中国母婴门店的淘汰率将超过2/3。

　　而这个预言，被诸多业内人士视为“乐观”。毕竟疫情影响之下，大多数母婴门店第一季度几乎没有收入，线上交易占比达到80%。[3]

　　如果真是疫情影响，那么聚焦线上的“蜜芽”关停App就很尴尬了。

　　作为母婴电商独角兽，蜜芽App月GMV最高可以达到5个亿。但2022年9月10日，这家公司关掉了所有线下门店后，还是关闭了线上的App业务。

　　从自己身上找问题，一想就通；从别人身上找原因，一想就疯。疫情不过是行业倒闭潮的催化剂，母婴品牌还是要从自身找问题。

　　我们不妨残忍地“鞭尸”一下“可爱可亲”。其加盟商就曾表示，该品牌卖出的奶嘴被顾客投诉说开水一烫有胶味而且还变形了，衣服质量很差还不能退。

　　你看，产品有问题。

　　还有人表示，“可爱可亲”在同一区域招两位加盟商，导致两家出现价格战进而财务亏损。另外，该品牌承诺30万开店，但加盟商实际投入达到50万，后期招商人员还离职了。

　　这是组织管理的问题。

　　再者，加盟商从“可爱可亲”拿货是4.6折，但同一件产品从经销商那里可以拿到3.6折。甚至有加盟商宣称，进货成本价格高于市场零售价，想要退货也无法退货。[4]

　　价格体系紊乱，这直接影响渠道、品牌、供应链的夯实。

　　产品的问题、组织的问题、品牌的问题，这“可爱可亲”不是孤例。

　　母婴行业10年前兴起单店业态，到2015年出现电商和连锁化经营，再到而今行业集中化加速……超过八成品牌增长，都来自于“供应链+培训”的加盟模式。

　　在这种粗放的商业模式下，母婴行质量的投诉、乱价的投诉，以及加盟商被割韭菜的消费不绝于耳。

　　母婴倒闭潮在于品牌基本盘不稳

　　规模，向来不是商业竞争的核心壁垒。

　　连锁加盟做到四五千家之后，公司忽然崩塌的例子并不罕见。品牌丧失发展空间后，加盟商很容易弃品牌而去。

　　这些问题最深层次的原因，主要源于基本盘不稳、或者发展节奏不合理。

　　而母婴行业普遍存在的三个问题，也就是企业基本盘的三个基本点。贝恩公司全球专家合伙人鲁秀琼曾提到过这三个点：

　　第一是基本款，你是否有核心大单品？

　　第二是基本面，你的渠道、品牌、供应链夯实的如何？

　　第三是基本功，你有没有搭建出好的公司管理体系？[5]

　　做好基本款、基本面、基本功，可能是母婴品牌破局的关键。

　　1）先说基本款，唯有打破行业惯性才能成就核心单品。

　　传统母婴行业，为什么大多是国际品牌深受用户青睐？其实就是产品的问题。

　　在电商带来价格战之后，品牌只能在有限的成本控制下打磨产品。以至于，这个行业的产品没有了议价能力，厂商只能不断压成本，以至于走向低端。

　　“bebebus”是打破这一行业境遇的代表。其第一款婴儿车产品上市。上线一个月，有一半用户通过天猫站内搜索进店；3个月就实现了销售额突破千万。

　　但“bebebus”的婴儿床4180元、婴儿车4980元，价格达到了同行的2-3倍。

　　打破价格的死死限制之后，“bebebus”在产品本身的质量上有了新的突破。比如为提升推车的安全性，“bebebus”并没有选择行业传统的三根或两根管体解决方案，转而选择采用注塑大靠背。

　　而在设计落地上，因为传统的供应链解决方案局限性，“bebebus”还选择和行业内优质供应链甚至跨界供应链合作来完成。

　　据称，“bebebus”的婴儿车和儿童安全座椅，就选择跳出婴儿车这条垂直供应链，而是和汽车级供应链合作生产。

　　调查表明，母婴家庭人群在购买母婴产品时，对于产品质量和材质的重视程度分别为74.8%与39.5%，而对于价格的重视度仅为33.0%。

　　不难看出，跳出价格思维是打磨基本款的关键。　

　　2）再看基本盘，品牌的注意力要从消费端转向后端供应链。“BC babycare”，是这几年新晋的知名母婴品牌之一。

　　“BC babycare”的基本款其实是腰凳。作为一个小众品类，行业其他品牌在腰凳的产品传播上并没有倾斜过多资源。

　　“BC babycare”抓住这个心智空窗，海外医学中心等权威且专业的机构作为背书，快速在用户心智中将“BC babycare”与“腰凳”联系起来。

　　此后，这个品牌在啃咬类用品、母婴电器、喂养用品，甚至纸巾、纸尿裤等快消品领域，都相继打造出了卡位品类的爆款产品。

　　为什么“BC babycare”能够持续推出爆款产品？这背后肯定是品牌营销和供应链。

　　供应链方面，有媒体曾报道，“BC babycare”生命周期超过1年的SKU，ODM代工占了50%。这些工厂大多是中型供应商，“BC babycare”会每年拿出一部分资金用于投资这些ODM工厂的生产线，保证品控。

　　但对于一些快消类，比如纸巾、纸尿裤等，这需要自己建厂生产。而根据“自产+代工”的生产模式，“BC babycare”能够保证每一件爆款的品控和上游（电视剧）成本，以实现产品的长期存续。

　　请不要质疑为什么没有全部资产。真正的工业化时代，一定是进行了充分的社会化分工的，公司拿建工厂的钱进行品控，反而效果更好。

　　品牌营销端，“BC babycare”主要集中于社会化营销。比如去年母亲节期间，其在各个商场、医院、火车站建立了该品牌的公益母婴室，并在微博上发起了#爱的2平方#话题。

　　据称，这一话题当时引发了全网讨论，甚至得到了央视网等官方媒体的转发。

　　另一方面，“BC babycare”还集中到内容种草上。

　　果集数据曾统计过“BC babycare”社媒关联内容分布，发现其主要的投放渠道在微博、抖音、小红书三大平台，且均呈现过万的数量级。

　　数据显示，其关联微博数量占整体推广内容数量50%以上，而抖音关联视频数量占比超30%，小红书关联笔记数据占比超15%。

　　3）最后来看基本功，所有的基本款，基本盘打造，都在于组织体系的搭建。基本功打得到，能为品牌带来怎样的效益？连锁品牌“孩子王”很久之前有过一个数据：首家门店员工人均创造利润约120万，ARPU是行业第二的2倍。

　　这几乎都是组织建设的功劳。为了鼓励员工做好会员管理工作，“孩子王”曾制定了一些明确的奖励制度。

　　例如，每发展一个会员，给员工奖励5元；会员到店产生购买，再奖励5元；购买三次以上则奖励30元；会员购买金额达到2400元以上，员工可以参与分成。

　　前阿里CEO卫哲，在“孩子王”做调研时，与育儿顾问交流到下班才结束，但她还要去给客户送奶粉。卫哲问她，“这是公司要求的吗？”

　　对方回答称，只是自己想去送，因为上门没准会带来点别的生意，顺便把公司物流成本也省了。

　　这位育儿顾问以前自己创业开母婴店，但由于经营不善而最终关张了。她表示，原来自己开店，货架里不过200多个商品，熟客也就几个。现在来“孩子王”，她可以将店里7000多个产品，推荐给手机里960多个顾客。

　　这些客户首先是她的，然后才是“孩子王”的。

　　据称，在“孩子王”里除了总经理可以有助理，拥有500名以上会员的育儿顾问也可以有助理，以帮助他进行会员管理，甚至一个不够还可以配两个。

　　按“孩子王”CEO徐伟宏的话来说，是权力可以按照顾客价值多少在内部流动。

　　这样的权利不只是在一线，而是整个公司。据传，管理团队在一个晚上开会要做一个重要决定，不停地打电话给创始人汪建国，不停地问怎么办。这个决定的影响很大，管理团队希望汪建国到场拍板。

　　但电话那头，汪建国一直说很忙，“不要再打电话给我了。”实际上，当时的他正开着车在公司楼下转圈，转了五六次。

　　作为处于权力中心的人，汪建国在主动展示对管理层的信任，让权力去中心化，并按照顾客价值在内部流动。

　　可见，这很考验创始人的基本功。

　　结语

　　在国潮崛起的当下，所有行业都呈现出国产品牌越加强势的状态，唯独母婴领域依旧存在大量的海外品牌扼制市场。

　　以“bebebus”“BC babycare”等新锐母婴品牌的崛起，其实是在用产品设计、用户服务、营销等提高了母婴行业的竞争维度，从单纯的价格战走向了品牌定位、价值创造、溢价能力等方面。

　　格局打开，这是母婴品牌在这一波倒闭潮中存续的唯一途径。?