躲生活的大厂打工人，挤满了“跳海”

春天，北三跳（跳海酒馆北京三店）的自动贩卖机上布满客人留下的涂鸦，还有人在玻璃门上印满唇印，鼎盛得像王尔德在巴黎拉雪兹公墓的墓地。

墙面上挂着黄曜烯的画作。黄曜烯30岁，给自己的名号是“野生艺术学徒”。她热爱画画，在大厂工作了十几年，终于考到了美国的一家艺术院校，准备重启自己的人生。

妇女节那天，跳海北京负责人疼疼和黄曜烯商量出一个创意：复刻她的一幅展现女性身体的画作，并把中国汉字里所有带女字旁的字的女字旁剪掉，让大家自发地把另一半贴到那幅画上。以此为契机，完成又一次客人和跳海的共创。

比起酒馆，跳海更像是一家内容公司。疼疼告诉我，北京的5家店，每年大约会产生200场活动。特别的是，每家门店都有自己独特的定位，会生长出不同的活动。社交媒体上，跳海成了“城市年轻人的庇护所”“互联网人收容所”，年轻人们因为活动慕名而来，并形成了在这里喝酒与交谈的习惯。

酒吧业态在中国，市场格局极度分散，几乎95%的玩家都是独立酒馆。按2020年收入统计，中国酒馆行业CR5仅为2.2%（虎嗅注：CR5，即业务规模前五名的公司所占的市场份额）。疫情期间生长出来的跳海，已经在全国开出12家门店，并有多家正在筹备中，连锁之势只增不减。

跳海创始人梁二狗曾经表示，跳海的坪效高于奈雪的茶，低于喜茶。跳海合伙人随易给我的客流量数据是，跳海village（俗称北四跳，室内外面积450㎡）全年月均客流量在10000左右（仅夜间），杭州跳海（室内营业面积120㎡）全年月均客流7000左右（仅夜间，仅开业半年样本量）。

曾经有媒体计算过武汉新天地“海伦司 越”的客流量，这家450㎡的门店如果想要盈利，其月平均需达到2700人左右（根据华泰证券研报数据计算）。

海伦司上市后，投资人恍然大悟，一窝蜂地看起小酒馆赛道。当时，跳海在北京只有一家后海老店，不到50平米，墙皮都是脱落的，生意倒是好到出奇，好到让投资人们蜂拥而至。来到店里的投资人一致认为那家店“太鼓楼了”“太小众了”，很难复制。

广科咨询首席策略师沈萌曾对三亿世代表示，小酒馆模式就像餐厅一样，更依赖经营者，优势是可以更精准的为消费者提供有差别的定制服务，劣势是这种模式的经营成本无法形成规模化效应，也很难大规模无损复制。

疫情中，跳海开始向不同城市拓展，同时增加一座城市内的店面密度。“北京的5家门店显然还没有达到密度上限。“梁二狗告诉我，他目前对跳海的预期是全国开到100家以上，“北京至少可以做20家，北上广深基本可以有七八十家，其他城市加起来再有50家，所以100~120家之间是一个目前能预见的状态。”

小酒馆赛道遇到疫情重创。今年2月28日晚，“酒馆第一股”海伦司发布盈利预警，预期2022年收入约15.49亿-15.89亿元，较上年同期的18.36亿元减少约13%-16%；净亏约13.13亿-16.73亿元。去年，海伦司试图加入烧烤盘活生意，收效甚微。

二狗和随易都曾参与风靡一时的社交活动平台Someet创业，二狗也曾说过，跳海就像是线下版的Someet。它们身上都带着那种理想化的、对陌生人友谊乌托邦式的幻想。Someet最终因为商业变现受困于2020年关闭，而跳海目前大部分收入来自酒水营收，某种程度上解决了商业化的问题。

我们往往认为商业模式是计划出来的，完整的，规则的，无限趋向于机器与数字的，可复制的；但跳海是野生的，与人紧密相关的，反直觉的，很难大规模复制的。在和梁二狗、随易、跳海北京主理人疼疼、店员面面的对话中，这种矛盾感在我脑海中扩大了。跳海目前的成就是反商业直觉的，在它的持续扩张中，某种矛盾必将生长出来，并成为一个不可忽视的因素。

如果跳海最终延续了自己制造财富的能力，并且保留了目前的调性与风格，那么它的多元文化、人与人之间的联系，将成为人们津津乐道的商业线索。如果跳海最终费尽力气也没能迈过那个阶段，回到了小而美的状态下，那么那些它引以为豪的那些特质，就将是其没能成为一个商业帝国的最本质原因。

这篇文章要做的，是剥丝抽茧，解构这家起源于二狗家客厅的酒馆，如何成长为今天的规模。他们“反商业直觉”的成长背后，有哪些看似轻巧但深思熟虑的设计，以及那些会阻碍他们继续成长的隐患。

“酒是内容，社群也是”

当互联网公司为单个项目开八百个无限内耗的会议时，大量拍脑袋决定的活动ideas在跳海投入运作。

“比起一家酒吧，我们更像是内容公司。”疼疼说，在跳海，对话的核心永远不是哪款酒卖得更好，而是什么创意更好玩。酒、人、社群、空间，所有和跳海产生连接的object，都会成为内容生产的源头。

所有跳海客人们都可以是活动发起人，单家店面的活动拍板权在店长手里，不需要经过公司层面。多数情况下，创意都是聊天聊出来的。店员和客人聊天、和店长聊天，出来一个idea，当即就会确定活动时间，梳理活动步骤，立马推进。一个活动最快当天就可以落地。

疼疼和大伙去酒馆门口抽烟的时候，发现不管是谁的打火机，只要在陌生人手里递一圈，总会走上失踪的道路，仿佛比人更能在这个世界上遨游。

于是，他们当机立断，直接去便利店买了100个打火机，打印出100个二维码，一群人围在店里挨个给打火机贴上二维码。扫描二维码，你会看到三个问题：你是谁？你在哪儿？你身边有什么？回答完之后，你还可以看到这个火机每一任拥有者的答案。

这些贴着跳海二维码的打火机们，以跳海为起点，进入一场无尽的漂流。他们散布在街边，出现在外卖袋里，随着主人更迭，在城市间流窜。

这样的小创意、小活动，像翻涌的热带鱼群一样不断在跳海密密涌现着。以北京的5家门店为例，一年大约有200场大大小小的活动，归属于10个左右大IP底下。这些活动有80%的损耗率，举办时不温不火，后续也不再重复，20%效果好的活动会保留下来，一再被客人们期待与参与。

跳海有很多经典活动IP，比如说为社恐人士设计的“默酒”。来店里参加活动的客人会被随机两两分为一组，面对面坐着喝酒。过程中，两人不说话，只能通过纸笔交流。

其中一人先行离开时，可以选择在纸上写下或不写下自己的联系方式。留在座位上的客人，在对方离开后，如果看到了联系方式，也可以选择是否和对方保持联系。

很多新加入跳海的员工习惯性地想重现这些经典IP，但跳海希望每个人为这里带来不同的东西。更有趣的事，很多灵感都脱离了店员的原有职业。一位在影视行业工作七八年的女孩入职跳海后，举办的第一场活动，是跳舞party。这个曾经点亮了她休息时间的爱好，在跳海生长出了新的可能。

和跳海聊的那几天，我和同事正在为一档节目的改名绞尽脑汁，我们起出了四百多个名字，穷尽了所有元素和组合。“创意”听起来已经不再是鲜活多汁的状态，它不再能燃起我们的热情，而更接近于枯槁。

因此，跳海的行事果决令我感到诧异：较低的决策成本让他们能够迅速拍板，迅速试错。他们不纠结，不内耗，雷厉风行，趣味横生。

更多内容生长于社群当中：客人们共创的美食地图、客人二创的打酒师海报、店里的展览等。二狗希望跳海成为一片土壤，在这里，每个人都可以创造、传播，每个人都是跳海的主人。“后来我们发现，有个牌子叫lululemon也在做一样的事。”二狗笑着说，后来他也向lululemon学习了很多。

他们没有忘记商业化的一面。“不如寻朋友”的诗歌活动安排在周五，周五自然客流量本来就大，这下更是剧增，到达峰值后无法再承载更多客流。复盘中，他们决定未来将类似活动安排在周中，不仅能让客人有更好的体验，也能提振周中的客流量。

深圳跳海的“极限加班一小时”活动安排在每周一，方便大家加班完扔掉电脑就能喝酒；“默酒”往往在周二，也是出于同样的客流量考量。

“先有人才有店。”

跳海3年内开出了6城12家门店，且恰逢疫情期间。外界有很多声音觉得这样过于冒进，但随易觉得这个速度很稳健。他们开店的前提是，在一个城市找到合适的负责人，再开店。这样做的优势是保证跳海的调性，而代价则是对扩张速度有一定的局限。

“人人都问什么时候开武汉店，长沙店。”二狗对我说，“我们也知道武汉好啊，我们特别想开，但是没找到合适的人。”实体餐饮有周期性，如果不能赶在旺季夏季前完成3个月左右的选址、装修、开业，可能就会错过一整年的机会。

在跳海的全国体系里，店铺运营占40人；市场新媒体部门有3位全职员工和1位实习生，除此之外，每个城市有一位兼着市场新媒体角色的人；在深圳的合伙人阿浩带领着一个供应链团队。跳海有大量兼职“打酒师”，每家店铺只有2位全职员工，因此人效较高。

跳海的第一家店实际上是二狗家的客厅，他在家里接了三个酒头，呼朋唤友，大家聚在一起喝酒、听音乐、看电影、聊闲篇，喝多了一开心就跳进后海。从那之后，二狗坚信“人”和圈子的能量。

跳海几十人的团队中，仅两位有实体餐饮经验。二狗做过在线旅游，做过科技公司；疼疼学法律，曾经是公路旅行的嬉皮士；北四跳店长卓越曾经在单向空间工作，给自己的title是“过气网红，落魄主播，新晋恋综嘉宾，小宇宙热搜艺人”；杭州跳海店长以前是编剧；北二跳店员面面教过吉他、滑板，也卖过雪板……

毫无规律可循的人员构成中，有两条直觉性的标准。随易想了半天，告诉我是“nice”且“酷”。

Nice代表了跳海的人情味。疼疼向我描述了一个场景，在很多酒吧的吧台，客人明明就坐在bartender对面，但店员会让客人扫码点酒。这个场景熟悉得让人哑然失笑。跳海的规矩是，吧台里永远要有半个闲人，随时抬头关注客人们的需求。在跳海工作的人，不管性格外向还是孤僻，首先是善良、随时愿意帮助别人的。

虎嗅作者黄瓜汽水告诉我，在其他酒吧，去了就是沉默点酒、喝酒。去跳海的时候，会有人开心地给她介绍酒的酸甜度。这看似是服务业的基本操作，实际上却逐渐堙灭在多数大城市的吧台后。

“酷”的意味很丰富，但指向很明确。疼疼说，如果自己不在跳海的商业环境下做各种有创意和个性的表达，他个人也会做。那些反抗、人与人的连接，是生长在他生命里的一部分。跳海店员大多如此。

过去一年，疼疼面试了200多人，面试者来自各行各业。他慢慢发现，大厂员工往往会在面试环节被他刷掉，哪怕进入跳海团队，也很难适应。“他们的工作太模式化了。”适应了螺丝钉式的定位，大厂员工们很难再生长出张牙舞爪的创意，也时常批判跳海“野生”的行事风格。

气场合拍的人进入跳海后，会被予以极大的包容。卓越刚开始管理北四跳（跳海Village）的时候，店面运营做得一塌糊涂。北四跳占地450平米，有铺满鹅卵石的大院子、帐篷，还有红泥小火炉，是名副其实的village。

这里承接了巨大的流量，没有实体餐饮经验的的文化人卓越，完全乱了手脚。跳海村开业２个月时，在大众点评收到了342条评价，其中有14条差评，是北京几家店里占比最高的。卓越擅长的是链接文艺界人士，组织活动。面对客人对服务纰漏的不满，他满是知识分子的清高。

跳海内部把这些差评捋了捋，和卓越一起复盘，帮他提升店铺运营的能力。于是，“我们只招待朋友，我们不服务上帝”渐渐有了补充，即不服务上帝的意思是鼓励客人来跳海当家作主。“本店允许客人自己服务自己，别跟我们客气！”

跳海给员工开工资很慷慨。有员工第一次收到出乎意料的工资时，慨叹道：“我在前司待了那么多年，做一个30万的项目只有1000块提成。”

聊到这段的时候，我和疼疼坐在北二跳震耳欲聋的音响边，他平静又温和地说，能用钱表达的支持，就不需要再作过多的拉扯和交流，“因为大家需要生活”。

非标VS个性化

跳海遇到的最大阻碍就是非标问题。

作为一家早期不强调标准化的品牌，跳海希望能“对症下药”地融入每座城市年轻人的生活。拓店时，二狗发现每座城市的表达有着巨大差异。虽然同样有大量互联网公司存在，北京青年文化的主流是对社会议题和商业议题的积极反思，而深圳年轻人对抗的是“996”“内卷”和“搞钱文化”，二者对每个议题的感知力是不一样的。

在成都、重庆，大家活得很好，没有什么需要对抗的东西，也不需要过多的反思。所以在这两地的跳海，提出的形而上的讨论和表达相对少很多。跳海尝试把每座城市年轻人的“脉”，他们每天是怎么生活的，每天关心的话题是什么？

社群是“把脉”的解决方案之一。跳海上海店还没开业，已经有了自己的几百人社群，聚集了很多领域有能力的人。随易对能量的定义是，未来能和跳海产生一些好玩合作的人，比如文化类app创始人、咖啡厅主理人、潮牌设计师、博主等等。

先拉预热群，是跳海新店开张SOP的一部分。“就连给新店选马桶，我都会扔到群里，先问大家喜欢还是不喜欢。”连装修还没完成，这座城市里的人就已经和跳海的空间发生了关系，成为了共创者。

在这样的预热下，跳海往往开业当天就爆火，并在一到两个月内达到流水天花板。自此，跳海对店铺后期的运营有了基准线。

连锁的标准化意味着同质化。对跳海这样标榜创意的商家来说，“自我复制”不是一个好词。因此，新开一家店的时候，跳海会让新店像一个孩子一样生长一段时间，再找一个柔和的接口，把跳海的特质嫁接进去。

因此，每座城市的每家跳海，都有了自己的个性。比如说，有人反馈，跳海杭州店有点“亚”，和跳海以往的风格不太一样。“亚文化的圈子是封闭的，但跳海的社群是开放的。”随易觉得只要杭州跳海不排外，不局限在“亚”里，就没关系。

在和跳海聊的过程中，我不断思考：很多时候，我们默认，越好玩的东西越不挣钱，越有人情味的生意越难成气候。那么多把开酒吧、开书店、开花店当成人生小目标的人当中，为什么二狗这一批，把梦想做成了赚钱的生意？

跳海每周一开周会，分析流水、客流量、各个平台能拿到的所有数据，做舆情监测，把控利润。他们根据这几年的经验，做了一套公式，从一周酒水销量数据计算出成本，精确到每一桶、每一杯。

一位北京的互联网从业者告诉我，他从不关心跳海的表达，只是觉得跳海地方大，有地方坐，酒不难喝，于是常去。一位杭州朋友告诉我，杭州跳海是她的快乐老家，她每周都要去一两次，但她并没有加入跳海的社群，也没有参加过跳海的活动。疼疼也说，如果硬要他说，其实80%的客人并不是冲着跳海的内容来的。

夜晚的北四跳，一对情侣依偎在一起，轻声细语，试图解出跳海报纸上刊登的谜题。那是一些和跳海有关的纪念日和专有名词。随易看着灯光幽暗下的他们，心中默想，他们成为了跳海的又一枚纪念。