波音接不回的宇航员 只能让给竞争对手了

　　在太空已经滞留快两个月的美国宇航员，终于敲定回家的日子了，不过得换个飞船。

　　北京时间2024年8月25日凌晨，NASA(美国国家航空航天局)宣布，今年6月搭乘波音星际线飞船(Starliner)出发、并因飞船故障未彻底排除而滞留国际空间站的2名宇航员，将改乘波音竞争对手——SpaceX研制的龙飞船，于明年2月返回地球;星际线飞船另行在无人状态下返回。

　　作为10年前就正式立项、总耗资近60亿美元(其中波音倒贴至少15亿)、载人首飞推迟7年的项目，波音星际线飞船最终落得个这样的下场，不免让人唏嘘。

　　事实上，大到“巨变的过去20年”、小到星际线飞船项目，波音的很多操作在问题暴露之前并非黑白分明，甚至与国内一些企业的潮流不谋而合，这需要我们高度留意乃至警惕。

　　“波音问题”有哪些?

　　1.利润优先，技术让步

　　波音“巨变的20年”始于世纪之交的波音与麦道两司合并、麦道系人马掌控新公司高层。其治理特点是高度强调利润与对股东的回报，而在技术研发上趋于保守，或者说，技术为利益服务。

　　典型案例之一是2010年前后，随着新型航空发动机的出现，全新研制与其匹配的单通道客机条件已经比较成熟(中国C919正是此时立项)。面对这一机遇，波音没有研发新品，而是选择深度魔改当时已经诞生40年的波音737客机，榨干飞机在结构和性能上的潜力去适配新型发动机，从而以远低于研发全新机型的成本加入竞争。

6月份搭乘波音飞船刚刚抵达国际空间站时，两名NASA宇航员还沉浸在喜悦中，那时他们还没有意识到，8天的出差会变成8个月

用于接回宇航员的SpaceX龙飞船，与星际线同时正式立项，目前已经具备常态化执行任务能力，而NASA仅为其研发投入了26亿美元

　　事实证明，波音的技术确实了得，波音737 MAX的总体性能不输年轻得多的竞品，但由此带来的隐患和问题，后来也都逐渐暴露，具体大家应该已经耳熟能详。

　　不过，这些批判有事后诸葛亮成分。从基本商业规则上说，能给股东带来回报的企业是好企业，波音的思路似乎没什么问题。而在“事前”的2010年代，波音股价更是翻倍式地屡创新高，公司被大量商学院和投资机构视作优秀实践。

　　直到2018年起737 MAX飞机接连出现重大问题、以及波音在航天领域各种拉垮，吹捧才戛然而止——如果波音运气好，一直不出事，大家能意识到这些问题吗?

　　2.过于信任体系，过度“优化”人才

　　现在波音一个广受诟病的做法，就是在过去20年间为了控制成本，不断“优化”人才。例如，雇佣两个刚毕业的工程师替换一位几十年工龄的老手，或者让莫斯科等地的国外设计师来代替美国团队。

　　但后续发展很快打了脸。据波音前雇员介绍，新员工与老员工的最大差异，是新手往往只能做到“满足上级需求”，而老员工在此基础上，还善于避免上级没有提出或者考虑到的其它问题。

　　其结果就是在复杂程度远超“上级需求”的实际应用中，新手作品状况百出，而老手作品更加稳健可靠，毕竟人的经验是不可替代的宝贵资源。

　　但回过头看波音管理层最初的逻辑，却又自有一定道理：航空航天产品，应该像汽车行业那样，追求高度标准化、批量化、简单化制造。即在信息技术、现代管理手段的帮助下，新手只要具备基本职业技能即可胜任工作，从而极大降低企业成本——只是看起来，波音把这件事想得太简单了。

　　3.多点布局生产，水平参差不齐

　　无论制造飞机还是飞船，波音过去20年都出现了供应链和制造厂全球多点布局的趋势。

　　多点布局的弊病，现在已经充分暴露出来。按网上一些退休波音工程师的说法，每个供应商都有自己习惯的工作流程、接口乃至用户界面，极大增加了主机厂协调整合成本，无论技术上还是时间上。

　　也有人为当初决策者“喊冤”：首先，庞大的供应链体系里面优秀者多得很(比如中国供应商)，为啥老盯着个别负面?其次，美国有的州，在税收、法律等方面就是优势突出，在那里设厂所抵消的成本，大家看不见?第三，NASA等金主爸爸有选票、裙带关系等方面考虑，“钦点”某些供应商，你还能对着干?

　　好像也有些道理。

　　但波音过去20年的失误，或许主要在于低估了航空航天行业的复杂程度，出于追求财务业绩的“好心”，基于可能普遍但未必适合本行业的方法，办了些“坏事”。

　　波音带来的教训

　　追求效益是企业的第一要务，但衡量效益的标准不应局限于短期、直接的经济回报，波音的故事就告诉我们，必须从长远和全局来看待效益。

　　中国的航空航天企业，无论国有还是民营，除了日常经营，还肩负着攀登科技高峰、增强中国综合国力、造福人民群众的历史使命。特别是国有企业，其性质决定了国家利益是企业最高准则。因此，企业应该有高度、有定力、有底线，在持续服务最广大人民群众这个最大的市场中实现自我。

　　与之配合，耐心资本、混合所有制、市场准入放宽等措施也应及时跟进，引导和激励中国航空航天企业负责任地有序发展。

　　如何对待人才，是波音留给我们的第二个教训。

　　虽然很多行业已经出现“新人代替老人”、“AI代替真人”的趋势，但波音案例说明，人才仍然是航空航天业不可或缺的资源。波音之外，作为正面案例的SpaceX，其成功也离不开马斯克从各行各业网罗而来的熟练且充满激情的团队。因此，善待员工就是善待企业的交付品质。

　　比如SpaceX“一号员工”托马斯·穆勒，2002年加入公司前就主持过推力300吨级火箭发动机研制，带领发动机团队帮助马斯克实现了火箭复用的梦想。放眼全世界，即便今天这都是只属于极少数航天工程师的经验。

　　波音暴露出的问题，第一责任人是公司，但监管机构也难辞其咎。以一些关键航天软件为例，有波音前员工反映，监管机构只确认软件具备应有功能即可，却不对软件进行以暴露缺陷为目的的挑刺测试，导致前文所述的“新手作品”也能顺利过关，但在实践中却是故障频发。

　　这样的考核显然过于松弛。作为公众利益的代表以及人身和财产安全的最后守门员，监管机构应当提高站位、担当责任，建立全面有效审查机制，而非走过场、装样子。

　　波音作为技术和管理底蕴雄厚的百年老店，在探寻捷径、开展变革的道路上尚且坎坎坷坷，这印证了航空航天触达人类能力边缘的困难本色。与波音相比，中国企业普遍年轻，经验积累少，在尝试突破乃至“弯道超车”时，更应严、慎、细、实。