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Costco吃透了人性...
www.creaders.net | 2021-05-01 14:36:19  零售商业财经 | 0条评论 | 查看/发表评论
  

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有人问查理·芒格:“如果让你推荐未来十年或二十年除了伯克希尔之外的一家公司,会是哪家?

芒格回答:“在美国,会是好市多(Costco)。”

美国Costco(正式译名:开市客)进入中国上海,我们透过Costco上海首店的人潮,看到Costco门店实实在在复制了美国门店的差不多全部精华。

一样的会员收费制度,自有商品,品质一流的肉品水果乳品等生鲜,专精的大规格大包装日用品,让人一次逛不完且次次有新发现的商品更新……

会员店全球领头羊Costco究竟有什么值得我们学习借鉴的?

-01-

Costco

速度竞争型企业

Costco是谁?

有人讲,它是全球第二大零售超市,是全球首家会员制仓储连锁超市(年费299元)。

Costco号称毛利控制到 7%,超过14%的毛利,需向总裁申请,只赚取1~7%毛利率(普通超市为25~30%)

它百货商品价格低于市场价的30%到60%,食品类则低10%到20%。

毛利是 15%到25%左右,但它库存周转率是Walmart的1.5倍;

我评价Costco其实是一家典型的“速度”竞争型企业。

那什么是速度竞争型企业?有什么值得我们学习借鉴的?

企业的经营效益有个重要的指标,即投资回报率(ROI)。ROI是指通过投资而应返回的价值,即企业从一项投资活动中得到的经济回报。公式如下:

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要想获得更高的投资回报率(赚钱),企业既需要追求利润率,更应关注周转率,可称其为挣钱的“程度”与挣钱的“速度”。

一家超市其利润率受外部竞争环境所限制,它不能超过区域平均范围,但其周转率可以因自己的经营理念、管理模式,而带来不一样的差异。我们称其为改变挣钱的速度。

那么如何评价、提升超市掐钱的速度呢?也就是提提其超市周期转率。我们将周期转率进一步转化为每日经营指标,即单位时间产出,如下:

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因店内的购物空间有限(Costco开业当天门口限入、半天停售),只有发挥出其空间的极致单位时间产出(速度),才能提高了周转率,进而反映在最终的投资收益率上。

除了经营超市的Costco,当下优秀的企业均在不遗余力的提升其“速度”,如:

Zara从设计到上架最快可10~15天,传统企业需6~9个月,生产周期为3~7天,传统企业每年2批。物流2天,传统企业7~30天。库存周转12次,其他企业3~4次,国内企业1次;

优衣库周转天数是84天,Zara只有它的1/3;提供高价比的商品,把平价商品做出奢侈品的感觉来,它的性价比、科技、设计,快速销售是其企业核心能力;

西贝的好吃战略,闭着眼睛点,道道都好吃,不满意可退菜,点好菜25分钟上齐,超时折扣、赠品或免单;

富士康一地设计,三地制造,全球交货,富士康的982(即量产订单的98%的产品在2天内完成出货);

7-11零售店的库存周转天数9天,国内便利店平均为29天;外婆家一天翻台6~8次。

回到开超市的Costco,如何发挥其最大的空间单位时间产出(速度)呢?

要回答这个问题,我们先分析超市购物过程中,有什么因素在影响着购物的速度:

商品是不是我需要的?

商品价格贵不贵?

购买后不满意怎么办?

如果能同时解决以上三个问题,便能最大限度的提升顾客进店率、提高购物量、缩短购物时间。

正如当前最大的中餐企业-西贝莜面村的理念“闭着眼睛点,道道都好吃;不满意可退菜、25分钟上齐一桌菜”一样,有顾客有用餐需求时,第一时间会想起了西贝。

-02-

Costco是如何解决问题的?

那Costco如何解决商品是不是我需要的?

Costco只服务8至10万美元以上的中产阶级消费者和中小型的企业客户,并采取会员制,只向这一特定人群提供全品类商品服务,并收取一定的会员费(每年最低55美元、最高110美元)。

通过收取会员费,进一步区隔非定位顾客群,方便Costco最大限度的去理解、识别这一群体的需求,从而更好的聚焦专注的提供其服务。与此同时,并竭力避免或减少无效的需求,降低其运营效率。

用SKU数据来分析验证,Costco与Walmart不同,Costco同一品类的商品最多提供1~3个SKU,方便最快速度做出选择, 只是Walmart的几分之一。

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在Costco仅提供约4千个SKU,其中包括约3千个生活必需品和约1千个冲动型消费品,其每一个品类已经过Costco在全球的精挑细选,只为消费者提供最佳那1~3种“爆款”商品。这种爆款的打造,进一步推动了Costco单SKU的进货量提升,从而获得议价能力。

在Costco,会员走到自己采购清单商品区,根本不用思考、研究要用什么牌子、更不用比价,无需挑选,不用犹豫,只需按自己购物清单从货架上直接拿走就行了。

在Costco如何解决商品价格贵不贵?

超市商品的主要成本分为采购成本及运营费用,在Costco毛利控制到在 7%,决不超过14%的毛利,当超过时向总裁申请,它只赚取1~7%毛利率(普通超市是25~30%),在如此之低的毛利润率中,竞争对手很难维系生存。

另Costco极力的推销其自有品牌,Costco的销售额中,有25%来自自有品牌,Costco的自有品牌Kirkland Signature是全美销量第一的健康品牌。

自有品牌是Costco进一步为会员争取低价的利益,同时巩固自己“速度”经营的模式的重要举措。

Costco为节省运营成本,它一般购买或者租用郊区高速路附近非常廉价的土地;采用非常简单的卖场布局,实用简洁装饰设计,仓储式陈列;精简人员,取消卖场内导购员,用高于行业水平的薪酬来激励员工高效率工作的同时降低其流失率;

Costco几乎不做营销广告,仅靠人带人和口碑相传;依靠高周转摊薄仓储费用,30%货物由厂商直送门店,70%货物由厂商送至中心库,商品尽量不再拆包。这些措施使得Costco运营费用率,居然是Walmart的一半!

在Costco购买后不满意怎么办?

在Costco还提供无忧购物服务。客户买到不满意的商品,或者觉得价钱不合理,可以无需说明任何理由,可以在任何时候申请无条件退会员卡并得到全额退款。

进了Costco,无论是你事先想要的还是临时起意的,只需要闭上眼睛拿,这是一种“信仰”。客户不再对具体商品有品牌忠诚度,而是对Costco建立起信任和忠诚度。

当一个企业明确定位,并从赚钱的程度的竞争向赚钱的速度上迈进时,犹如进入快车道,势必很快与竞争对手拉开绝对的距离。不仅要最终的投资收益率,能高于竞争对手,也同时在树起高高的竞争壁垒,并形成良性循环,如下图:

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喜欢Costco不仅是它的商品物美价廉,更是因为依靠速度挣钱的企业,拥有更高的社会责任与企业精神。

与本田有个三喜欢:“让造车的人喜欢,让卖车的人喜欢,让用车的人喜欢”一致,Costco同样也做到了,供应链大量稳定的采购、Costco员工的高薪水、低离职率,付费会员的蜂拥而至,正在证明着这一切。

-03-

Costco优秀在哪儿?

《未来消费》相关文章指出,Costco作为一个实体店,早就在去年底实现了实体零售经营的几个优秀指标。

第一、来客量稳定且庞大。开店当月就完成20万会员开卡之外,Costco来客数一直保持非常之高的水平。

第二、顾客口碑稳定且更好。现在熟悉Costco购物特性的粘性会员,基本上都有一个感觉:Costco的商品既很便宜,也很贵。很贵的感觉来自每次去Costco购物,稍不留神购买量就会上千元。

第三、高度成熟的商品配置。除了首店开业带来的全国性震撼,Costco第二次让全国人民着迷的事件,应该是1499元原价售卖53度飞天茅台。这让茅台贵州总部一度都要加大供货的轰动效应,已经“恶化”到Costco要在地下停车场贴出告示:茅台没了。但是除此之外,Costco其实一直都在小范围有周期的翻新商品清单。

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第四,会员制模式。其一,用户质量较好。它帮助企业进行了客户的筛选,通过这种收费的模式,它抓准了对商品品质要求非常高的用户群体。其二,巧妙运用“沉没成本”概念,刺激用户多次购买。用户都是付了年费的,所以在他们的内心当中,有一个“沉没成本”的概念。其三,方便购物。消费者一旦成为会员之后,可以享受各式各样的特殊服务;例如可以定期收到有关新到货品的样式、性能、价格等资料,享受送货上门的服务等。最后,可利用会员卡馈赠亲友。会员卡的形式很多,其附属卡便可以礼品的形式转赠他人。

所谓会员制模式,也可以称之为付费墙的模式,是说商家设定一定的门槛,这种门槛可能是货币的形式,也可能是其他的资格的形式。

只有你通过了门槛才能够到我的商家进行消费,而商家正是为这样一个人群提供了高品质的商品或者服务,然后形成了客户的忠诚度的粘性,这就是付费墙模式所带来的价值所在。

Costco应该是全世界少有的那种:用最“贱”的门店,卖最好的商品。

这个社会有两种实体零售:一种叫实体零售,一种叫Costco零售。

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